錯判行業(yè)發(fā)展前景、選擇不可控的發(fā)展路徑、堅(jiān)持模仿式戰(zhàn)略……比亞迪欲構(gòu)建夢想，但困境從一開始就已注定。

　　 裁員減薪、電池“自燃”遭棄傳聞、限售股遭高管套現(xiàn)4億元、A股H股股價雙雙創(chuàng)出新低，比亞迪在困境里越陷越深。

　　 十幾年間，從“電池大王”到“汽車狂人”，再到“新能源之夢”，比亞迪曾一帆風(fēng)順。自2008年年底推出雙模電動汽車F3DM后，比亞迪開始介入新能源領(lǐng)域，提出了三大綠色夢想，即太陽能電站夢想、儲能電站夢想和電動汽車夢想：它也由此成為創(chuàng)新的典范、資本市場的寵兒，其股票被“股神”巴菲特看好并持有。

　　 然而自2011年，比亞迪IT、汽車、新能源三大板塊業(yè)績?nèi)肯禄?，?jīng)營再難樂觀，而新能源產(chǎn)業(yè)迄今未能帶來收益，多元化的業(yè)務(wù)組合、全產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合需要大規(guī)模投資，但收入和盈利下滑，比亞迪的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)日益沉重。重新審視比亞迪的發(fā)展路徑，可以得到一些教訓(xùn)。

　　 第一，誤判行業(yè)發(fā)展前景：比亞迪對于新能源汽車發(fā)展前景的判斷過于理想化，認(rèn)為全電動汽車技術(shù)將很快取代電汽混合技術(shù)，從而押 寶前者：從現(xiàn)在的行業(yè)發(fā)展來看，混合動力還是比較主流和經(jīng)濟(jì)可靠的模式，而不是比亞迪的“彎道超越”戰(zhàn)略所采用的全電動模式。

　　 在行業(yè)主流技術(shù)發(fā)生跨越性變化的當(dāng)口，對新興的技術(shù)趨勢做準(zhǔn)確的判斷，至關(guān)重要，卻非常困難。目前來看，全電動汽車的技術(shù)范式并不成熟，相對于更成熟的混合動力技術(shù)，全電動汽車在可靠性、大規(guī)模市場應(yīng)用、產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)等方面都存在不足。

　　 如果說比亞迪是對新技術(shù)太樂觀，那么TCL當(dāng)年收購湯姆遜電視機(jī)業(yè)務(wù)的挫折，則是對平板電視技術(shù)的成熟速度，做了過于保守的估計(jì)。由于認(rèn)為CRT技術(shù)還將主導(dǎo)消費(fèi)市場若干年，TCL希望通過收購湯姆遜來獲得CRT市場的規(guī)模優(yōu)勢。而當(dāng)行業(yè)快速轉(zhuǎn)向平板電視市場時，TCL陷入困境。

　　 第二，“補(bǔ)短板”忽視發(fā)展持續(xù)性、企業(yè)發(fā)展強(qiáng)調(diào)路徑依賴，經(jīng)營能力不是短時期內(nèi)就可以形成的。比亞迪擁有領(lǐng)先的電池制造技術(shù)，在王傳?？磥?，移動充電電池的下一個最大的市場，無疑是汽車。汽車能源向電力轉(zhuǎn)移是未來的大趨勢，而阻礙電動汽車商業(yè)化的問題主要不是汽車制造，而是電池性能和造價達(dá)不到要求。既然比亞迪擁有電池技術(shù)這把潛在的“金鑰匙”，而汽車制造這個能力“空白點(diǎn)”可以用收購來彌補(bǔ)，這樣收購秦川汽車似乎順理成章：但是，汽車畢竟是一個高技術(shù)、高競爭、高門檻的行業(yè)，希冀用收購一家三流公司就補(bǔ)上短板非常困難。

　　 第三，路徑設(shè)計(jì)步驟太長、太復(fù)雜。企業(yè)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)可實(shí)現(xiàn)、可控性，如果戰(zhàn)略規(guī)劃的太復(fù)雜，內(nèi)生性風(fēng)險會呈幾何倍數(shù)增加，不可控性也越來越大。比亞迪的戰(zhàn)略路徑是一方面通過收購秦川汽車，快速掌握傳統(tǒng)汽車技術(shù)，在汽車行業(yè)站穩(wěn)腳跟；另一方面做好電池業(yè)務(wù)，繼續(xù)研發(fā)電池儲備技術(shù)。等待市場機(jī)會成熟，將汽車和電池技術(shù)進(jìn)行融合，著力發(fā)展全電動汽車。比亞迪的戰(zhàn)略路徑設(shè)計(jì)步驟太長、太復(fù)雜，最后“成功會師”需要諸多內(nèi)外部條件的配合，大大增加了難度。

　　 第四，忽視“外力”；、汽車制造行業(yè)是一個競爭激烈的傳統(tǒng)行業(yè)，依靠早打獨(dú)斗已經(jīng)不易取得成功，國內(nèi)的一些自主品牌企業(yè)，例如奇瑞和吉利等，企業(yè)發(fā)展歷史各有特色，但是企業(yè)發(fā)展到一定的階段則需要借助“外力”的作用。例如奇瑞在國內(nèi)的系列收購，吉利則收購了沃爾沃，保持了持續(xù)發(fā)展的勢頭。而比亞迪除了創(chuàng)辦之初收購秦川，基本獨(dú)立自主，后勁漸漸枯竭。

　　 第五，持續(xù)的模仿式戰(zhàn)略：采取跟隨和模仿戰(zhàn)略的企業(yè)，較容易取得初期成功。但是，如何后續(xù)發(fā)展往往成為一個難題：繼續(xù)采取模仿戰(zhàn)略還是進(jìn)行本質(zhì)創(chuàng)新?比亞迪的F3采用了與豐田花冠類似的外觀，S6則與雷克薩斯RX350類似。擦邊球式的模仿也在比亞迪別的業(yè)務(wù)部門發(fā)生，例如與富士康之間存在的爭議。王傳福認(rèn)為，“一種新產(chǎn)品的開發(fā)，實(shí)際上60%來自公開文獻(xiàn)，30%來自現(xiàn)成樣包裝設(shè)計(jì)品，另外5%來自原材料等因素自身的研究實(shí)際上只有5%左右”。這種 “非專利技術(shù)”集成創(chuàng)新的觀點(diǎn)值得探討，因?yàn)槌掷m(xù)模仿終究會使企業(yè)發(fā)展的底氣不足。

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