中國(guó)很多企業(yè)在多角化戰(zhàn)略的發(fā)展道路上都選擇做一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但由于其沒(méi)有對(duì)自身掌握的資源進(jìn)行深入分析，也沒(méi)有對(duì)各行業(yè)進(jìn)行必要的深入研究，在對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏科學(xué)預(yù)測(cè)和分析的情況下，盲目擴(kuò)張只會(huì)增大企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，甚至走上失敗的道路，筆者希望以下案例能給中國(guó)企業(yè)未來(lái)的多角化發(fā)展提出一點(diǎn)寶貴的借鑒。

　　 1案例一：太陽(yáng)神的多角化戰(zhàn)略

　　 1987年底，太陽(yáng)神的前身“黃江保健品廠”在廣東東莞黃江鎮(zhèn)掛牌，隨后，黃江廠參加了由國(guó)家體委舉辦的全國(guó)第一次保健品評(píng)比活動(dòng)，而“萬(wàn)事達(dá)生物健”一舉獲得了“中國(guó)運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)金獎(jiǎng)”，并得到了媒體的廣泛報(bào)道。1988年初，生物健技術(shù)的持有人懷漢新辭去公職，投入“生物健”，將黃江廠的廠名、商品名和商標(biāo)統(tǒng)一更改為“太陽(yáng)神”（APOLLO），當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入750萬(wàn)元人民幣。太陽(yáng)神企業(yè)戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。1990年，銷售額躍升至24億元，同年，懷漢新重金聘用一批青年才俊換下了一同創(chuàng)業(yè)的9位高層元老，并導(dǎo)入當(dāng)時(shí)頗為先進(jìn)的CI戰(zhàn)略（企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)）。1993年，太陽(yáng)神的營(yíng)業(yè)額高達(dá)13億元，市場(chǎng)份額最高時(shí)達(dá)63%。此時(shí)，懷漢新開(kāi)始了多角化戰(zhàn)略發(fā)展之路，接連上馬了包括房地產(chǎn)、石油、邊貿(mào)、酒店業(yè)、化妝品、電腦等在內(nèi)的20多個(gè)項(xiàng)目，在全國(guó)各地進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu)和投資活動(dòng)。短短兩年間，太陽(yáng)神轉(zhuǎn)移到這些項(xiàng)目中的資金高達(dá)34億元，但不幸的是，這些項(xiàng)目沒(méi)有一個(gè)成為新的“太陽(yáng)神”，34億元全部血本無(wú)歸。

　　 1995年底，太陽(yáng)神在香港上市后，股價(jià)直跌，1997年虧損159億元，股價(jià)一度跌至港幣9分左右。此時(shí)，懷漢新主動(dòng)從總裁位置上引退，請(qǐng)來(lái)哈佛MBA工商管理碩士王哲擔(dān)任企業(yè)總裁，但不了解中國(guó)保健品行業(yè)的王哲并沒(méi)有能挽救太陽(yáng)神，并導(dǎo)致企業(yè)人才外流、市場(chǎng)銷售繼續(xù)下滑。

　　 2案例二：春都集團(tuán)的多角化戰(zhàn)略

　　 春都集團(tuán)的前身是始建于1958年的洛陽(yáng)肉聯(lián)廠。自1986年生產(chǎn)出中國(guó)第一根西式火腿腸開(kāi)始，春都曾以“會(huì)跳舞的火腿腸”紅遍大半個(gè)中國(guó)，市場(chǎng)占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)杭州樣本設(shè)計(jì)達(dá)29億元人民幣。在火腿腸成功后，公司開(kāi)始多元化擴(kuò)張，依托肉制品產(chǎn)業(yè)，發(fā)展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養(yǎng)殖業(yè)為核心的六大支持產(chǎn)業(yè)，公司成為工業(yè)、商業(yè)、貿(mào)易、旅游、服務(wù)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。凈資產(chǎn)從最初的2000萬(wàn)元的肉類加工企業(yè)到一個(gè)凈資產(chǎn)達(dá)到135億元的跨行業(yè)的多角化企業(yè)集團(tuán)。一時(shí)間企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低，與原主業(yè)之間也無(wú)任何關(guān)聯(lián)，且投資時(shí)間又很集中，為后來(lái)的失敗留下隱患。

　　 1998年，公司的經(jīng)營(yíng)走向惡化。公司的春都牌火腿腸從市場(chǎng)占有率極盛時(shí)的70%下降到20%左右。春都飲品集團(tuán)兼并的河南內(nèi)黃縣的冬夏棗茶項(xiàng)目已經(jīng)停產(chǎn)，在洛陽(yáng)高新區(qū)、鄭州市建立的飲料廠根本就未正常生產(chǎn)過(guò)，一大堆用西班牙政府貸款購(gòu)買的設(shè)備在車間中閑置，該項(xiàng)目曾投資3億多元，至今未見(jiàn)其飲品上市。公司所屬的九圣集團(tuán)生產(chǎn)的“利心牌”養(yǎng)命寶，在國(guó)內(nèi)有一定的聲譽(yù)，是一個(gè)極好的產(chǎn)品。但是因?yàn)楣绢l繁更換品牌，最終淹沒(méi)在市場(chǎng)中，其他的所謂支柱產(chǎn)業(yè)也全面陷入困境。如今春都上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達(dá)67億元，并且欠下13億元的巨額債務(wù)。

　  本文經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)轉(zhuǎn)載。出自《中國(guó)跨國(guó)企業(yè)研究》一書