企業(yè)常常糾纏于這樣一個(gè)基本問(wèn)題：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是否應(yīng)在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估進(jìn)行之前制定？或者風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定之前進(jìn)行？問(wèn)題的本身已說(shuō)明了有效結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理和戰(zhàn)略制定的必要性。

　　企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可以幫助管理者確定，是否存在超出組織風(fēng)險(xiǎn)容量的風(fēng)險(xiǎn)。由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境是不斷變化的，因此戰(zhàn)略制定是一個(gè)永無(wú)止境的動(dòng)態(tài)過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估亦是如此。

　　因此，管理者在未進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的情況下，決不可制定戰(zhàn)略。管理者很自然會(huì)受到高回報(bào)機(jī)會(huì)的吸引而忽視風(fēng)險(xiǎn)。因此，在制定戰(zhàn)略時(shí)，必須進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，因?yàn)樗鼈冎g是相互促進(jìn)的。

　　在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估落后于戰(zhàn)略制定的情況下，必須對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新評(píng)估，以識(shí)別那些當(dāng)初未被識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)。一旦完全識(shí)別出了這些戰(zhàn)略固有的風(fēng)險(xiǎn)，就需對(duì)之進(jìn)行重新修正。進(jìn)行了全公司范圍的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估之后，企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)都可能被進(jìn)一步修正。

　　應(yīng)用企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理

　　風(fēng)險(xiǎn)管理最重要的貢獻(xiàn)是幫助管理者做出更好的戰(zhàn)略決策。由于企業(yè)面對(duì)的是不確定性日益增加的未來(lái)，這種貢獻(xiàn)就顯得尤為重要，同時(shí)它還可以使某一成功的戰(zhàn)略被確切表述出來(lái)并得到正確執(zhí)行，或者帶來(lái)對(duì)它的重新審視。

　　在過(guò)去十年中，甫翰（Protiviti Inc.）進(jìn)行了幾項(xiàng)關(guān)于高級(jí)經(jīng)理人的研究。它們一致表明，60%的高級(jí)經(jīng)理人對(duì)組織識(shí)別和管理所有潛在重大風(fēng)險(xiǎn)缺乏足夠的信心。

　　在重大轉(zhuǎn)型時(shí)期，將風(fēng)險(xiǎn)管理與戰(zhàn)略制定相結(jié)合，是增加風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)聯(lián)性并提升風(fēng)險(xiǎn)管理信心的關(guān)鍵所在。傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理通常傾向于防范損失，管理與實(shí)物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及與其相關(guān)的合同的不確定性。因此，傳統(tǒng)意義上的風(fēng)險(xiǎn)管理往往是一項(xiàng)割裂的、被動(dòng)的、孤立的、基于成本的、狹隘的功能驅(qū)動(dòng)型活動(dòng)。

　　將風(fēng)險(xiǎn)管理與戰(zhàn)略制定相結(jié)合，如企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM），可以幫助組織通過(guò)管理風(fēng)險(xiǎn)，在三方面保護(hù)和提升企業(yè)價(jià)值。第一，可幫助建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第二，可使風(fēng)險(xiǎn)管理成本達(dá)到最優(yōu)化；第三，可幫助管理者提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。上述作用重新定義了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值主張。

　　正如潛在的未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響實(shí)物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)的價(jià)值，同樣，它們也會(huì)影響重要無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值，如客戶、員工、供應(yīng)商、企業(yè)的特色品牌、差異化戰(zhàn)略、創(chuàng)新方法和系統(tǒng)等。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理法對(duì)組織的最大貢獻(xiàn)就是，通過(guò)對(duì)包括實(shí)物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)在內(nèi)的所有價(jià)值來(lái)源進(jìn)行評(píng)估，將風(fēng)險(xiǎn)管理提升到戰(zhàn)略高度。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理把風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)變成了一項(xiàng)綜合的、前攝性的、連續(xù)的、基于價(jià)值的、寬泛的流程驅(qū)動(dòng)型活動(dòng)。

　　企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方法的焦點(diǎn)是放在將風(fēng)險(xiǎn)管理與戰(zhàn)略制定結(jié)合起來(lái)上。

　　關(guān)注企業(yè)價(jià)值

　　在不同企業(yè)，戰(zhàn)略制定的流程各不相同。不過(guò)通常都包括以下活動(dòng)：環(huán)境評(píng)估、備選方案評(píng)估、表述戰(zhàn)略、制定衡量指標(biāo)，監(jiān)督執(zhí)行。當(dāng)管理者為追求企業(yè)成長(zhǎng)和回報(bào)而尋找最佳戰(zhàn)略決策時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理與戰(zhàn)略制定的結(jié)合，將風(fēng)險(xiǎn)管理從“避免和防止風(fēng)險(xiǎn)”變成了一個(gè)企業(yè)保值增值的差異化技巧。

　　企業(yè)價(jià)值是其利益相關(guān)者賦予組織的一種價(jià)值。價(jià)值可通過(guò)不同的途徑表現(xiàn)，但對(duì)上市公司的管理者來(lái)說(shuō)，股東價(jià)值是衡量企業(yè)價(jià)值的最佳標(biāo)準(zhǔn)。以企業(yè)價(jià)值為背景，可以更好地理解風(fēng)險(xiǎn)管理與戰(zhàn)略制定相結(jié)合后所發(fā)生的變化。

　　對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，保護(hù)和提升企業(yè)價(jià)值的途徑至少有四條：

　　·創(chuàng)造新機(jī)會(huì)。把資金投向有利可圖的、 有吸引力的新業(yè)務(wù)活動(dòng)。

　　·提升業(yè)績(jī)。企業(yè)通過(guò)改進(jìn)策略、流程， 提高自身能力、報(bào)告、技術(shù)和知識(shí)水平，來(lái)提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)，增加回報(bào)。

　　·收獲現(xiàn)有價(jià)值。企業(yè)撤出回報(bào)不如人意 的業(yè)務(wù)活動(dòng)。那些業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的回報(bào)（或期望產(chǎn)生的回報(bào)）尚不及投入的成本。

　　·冒企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)容量所能接受的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè) 可采取特殊行動(dòng)，將冒險(xiǎn)行動(dòng)與其核心能力結(jié)合起來(lái)。

　　為保證戰(zhàn)略制定的有效性，企業(yè)必須重視上述四點(diǎn)。各個(gè)業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)活動(dòng)所固有的風(fēng)險(xiǎn)都是不同的。為識(shí)別這些風(fēng)險(xiǎn)，管理者必須在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，考慮相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。高級(jí)管理者在評(píng)價(jià)高回報(bào)機(jī)會(huì)時(shí)，應(yīng)該注意三個(gè)問(wèn)題：

　　一、評(píng)估經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中關(guān)杭州包裝設(shè)計(jì)鍵的潛在可變因素。這些可變因素時(shí)刻受績(jī)效變化的影響，且必須有專門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。

　　二、了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式固有的損失風(fēng)險(xiǎn)或風(fēng)險(xiǎn)源，這些風(fēng)險(xiǎn)需要有專門(mén)的應(yīng)對(duì)措施。

　　三、識(shí)別經(jīng)營(yíng)模式中的不合理部分。管理者在清楚企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容量的前提下，都有意無(wú)意地接受了這些領(lǐng)域中本應(yīng)規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)。

　　風(fēng)險(xiǎn)管理必須通過(guò)提供規(guī)則、重點(diǎn)，以及適當(dāng)?shù)闹萍s，保證上面提到的三個(gè)問(wèn)題得到圓滿解決，從而改進(jìn)戰(zhàn)略制定過(guò)程，這是它實(shí)現(xiàn)增值的途徑。也就是說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)管理必須管理和監(jiān)控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的業(yè)績(jī)變化，必須避免企業(yè)價(jià)值遭受難以接受的損失，必須確保企業(yè)的冒險(xiǎn)行為在其風(fēng)險(xiǎn)容量范圍之內(nèi)。

　　聯(lián)邦住房貸款抵押公司(Freddie Mac)的首席風(fēng)險(xiǎn)官薩克塞納（Anurag Saksena）說(shuō)：“企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上獲得成功，風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)必須常駐于心。用一種系統(tǒng)化的、前攝性的企業(yè)范圍方法來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)，是使風(fēng)險(xiǎn)管理成為企業(yè)DNA不可分割一部分的關(guān)鍵所在?！?/p>

　　采用正確的方法

　　下面將深入探討管理者制定戰(zhàn)略時(shí)可采用的四種方法，以及它們與風(fēng)險(xiǎn)管理之間的關(guān)系。

　　創(chuàng)造新機(jī)會(huì)。每家成功的企業(yè)在追求價(jià)值增值機(jī)會(huì)時(shí)，都會(huì)遭遇風(fēng)險(xiǎn)。例如，當(dāng)管理者做出進(jìn)入某個(gè)新市場(chǎng)、引入新產(chǎn)品、并購(gòu)其他企業(yè)，或者開(kāi)拓其他市場(chǎng)機(jī)會(huì)的決策時(shí)，就選擇了承擔(dān)額外風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)管理與戰(zhàn)略制定相結(jié)合時(shí)，這些選擇會(huì)變得更加清晰。

　　如果風(fēng)險(xiǎn)管理讓公司董事和管理層確信風(fēng)險(xiǎn)與知識(shí)是密不可分的，包括業(yè)務(wù)知識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)及市場(chǎng)知識(shí)等，那么，風(fēng)險(xiǎn)管理就與戰(zhàn)略制定掛上了鉤。知識(shí)是組織在制定戰(zhàn)略過(guò)程中，不遺余力地了解、監(jiān)控和跟蹤風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果。

　　企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理可以幫助管理者識(shí)別計(jì)劃執(zhí)行中需要優(yōu)先應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)，幫助他們對(duì)并購(gòu)、交易等活動(dòng)進(jìn)行合理定價(jià)，以適度抵消風(fēng)險(xiǎn)。

　　風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的失敗，可能導(dǎo)致管理者采取超出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)容量之外的行動(dòng)。例如績(jī)效變差，面臨損失風(fēng)險(xiǎn)等等。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的目的是幫助企業(yè)完全了解可能發(fā)生的好事情、壞事情，以及介于二者之間的各種情況。

　　此外，在成功收購(gòu)一些企業(yè)，達(dá)成某交易活動(dòng)后，必須對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控。當(dāng)發(fā)現(xiàn)其與戰(zhàn)略最初預(yù)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)存在差異時(shí)，要及時(shí)采取措施減少它的影響。

　　通過(guò)與戰(zhàn)略制定有效地結(jié)合，風(fēng)險(xiǎn)管理可以激發(fā)經(jīng)理人去探索新的機(jī)會(huì)。因?yàn)樗鼛椭芾碚呓⒘俗孕?，使他們完全了解了風(fēng)險(xiǎn)，并擁有管理風(fēng)險(xiǎn)的能力。這樣做的結(jié)果是，管理者和公司董事可以完全了解企業(yè)的劣勢(shì)，以及因此可能遭受的損失，同時(shí)知道未來(lái)應(yīng)該小心規(guī)避什么。

　　提升業(yè)績(jī)。對(duì)一個(gè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元展開(kāi)充分、全面的評(píng)估，可以幫助識(shí)別要優(yōu)先應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)—可導(dǎo)致未來(lái)收入來(lái)源和現(xiàn)金流受到影響和損失的風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)格的事件識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估既有助于改進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，同時(shí)也可提升執(zhí)行力。

　　舉例來(lái)說(shuō)，世界第二大水泥企業(yè)Holcim擁有61,000名員工，業(yè)務(wù)遍及70多個(gè)國(guó)家。公司將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程的前兩個(gè)步驟—識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)源—與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)合起來(lái)，從而將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程融合為一個(gè)流程。

　　Holcim的集團(tuán)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理小組的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理曼（Clemens Mann）是這樣描述這個(gè)流程的：“在計(jì)劃制定的第一步，我們?cè)u(píng)估了每家公司的風(fēng)險(xiǎn)情況，并考察了其經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化情況，以及將來(lái)可能發(fā)生的變化?！睘榱巳嬲莆诊L(fēng)險(xiǎn)情況，Holcim還分析了內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)因素和外部市場(chǎng)狀況，以確定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定過(guò)程的重點(diǎn)和關(guān)鍵要素。

　　“通過(guò)這種方法，我們知道應(yīng)該在哪里，以及如何進(jìn)行深入挖掘，”曼說(shuō)，“在該流程的初始階段，我們做出了如何處理風(fēng)險(xiǎn)的初步?jīng)Q定。由此形成了我們未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)概況，或稱其為‘目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)地圖’。這為將來(lái)如何處理風(fēng)險(xiǎn)提供了最初的線索。”

　　一旦一個(gè)連貫的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系投入使用，并被經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和支持團(tuán)隊(duì)在公司范圍內(nèi)推廣，就有可能進(jìn)行組織內(nèi)的比較和整合。資金分配會(huì)變得更加有效，投資選擇會(huì)更加明確。一個(gè)更加全面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程可以降低忽略關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的幾率，也可以降低因風(fēng)險(xiǎn)厭惡行為而產(chǎn)生不可接受的機(jī)會(huì)成本的幾率。接著，就可采取風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施將風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)降到一個(gè)可接受的水平（見(jiàn)副欄《四種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施》）。

　　識(shí)別潛在事件有助于發(fā)現(xiàn)企業(yè)或業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的薄弱環(huán)節(jié)。因?yàn)槲磥?lái)是不確定的，管理者必須從各個(gè)角度考察收入和現(xiàn)金流可能發(fā)生的情況，而不是從單一角度去推測(cè)。

　　收獲現(xiàn)有價(jià)值。必須對(duì)撤出某個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域或區(qū)域的決策，以及對(duì)出|售、清算、剝離某個(gè)產(chǎn)品組合或業(yè)務(wù)的決策進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估。管理者必須了解不同業(yè)務(wù)單元、區(qū)域、產(chǎn)品或市場(chǎng)中“相對(duì)重大的風(fēng)險(xiǎn)”。

　　如果企業(yè)在做業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)，不考慮經(jīng)理人根據(jù)具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所假定的風(fēng)險(xiǎn)，就可能選擇從實(shí)際已產(chǎn)生高風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整回報(bào)的業(yè)務(wù)中撤出，即使其總收益尚未達(dá)到最佳狀態(tài)。企業(yè)可采用適用于每個(gè)業(yè)務(wù)單元的簡(jiǎn)單的風(fēng)險(xiǎn)圖法，或高級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估法進(jìn)行分析，確定是否采取上述做法。

　　冒企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)容量所能承受之風(fēng)險(xiǎn)。不管承認(rèn)與否，每個(gè)組織都有自己的風(fēng)險(xiǎn)容量。風(fēng)險(xiǎn)容量是通過(guò)企業(yè)的“作為與不作為”體現(xiàn)出來(lái)的，它代表了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的“世界觀”，這個(gè)世界觀推動(dòng)著他們進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。COSO委員會(huì)（美國(guó)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告全國(guó)委員會(huì)的發(fā)起組織委員會(huì)）在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合架構(gòu)中，為管理者設(shè)定了一個(gè)在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)容量范圍之內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　管理者在為企業(yè)設(shè)定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，分配資源，設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)容忍度，以及開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理能力時(shí)，都應(yīng)考慮組織的風(fēng)險(xiǎn)容量。風(fēng)險(xiǎn)容量為風(fēng)險(xiǎn)管理提供了總體方向，也為目標(biāo)設(shè)定提供了依據(jù)。

　　在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，重視風(fēng)險(xiǎn)管理的公司會(huì)努力將冒險(xiǎn)行為與核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)合起來(lái)，以避免過(guò)度限制風(fēng)險(xiǎn)厭惡行為。每個(gè)成功組織的經(jīng)營(yíng)模式都會(huì)最大限度地發(fā)掘其優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)域。

　　然而在利用這些優(yōu)勢(shì)時(shí)，管理者必須確保他們不是在拿公司的未來(lái)當(dāng)賭注。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系可以為戰(zhàn)略制定提供支持，因?yàn)楣芾碚哒墙柚峁┑囊?guī)則、重點(diǎn)和相應(yīng)的制約，從而在保護(hù)企業(yè)價(jià)值的同時(shí)，利用企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　它還保證了企業(yè)只在風(fēng)險(xiǎn)容量范圍之內(nèi)，且自身已做好最佳應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備的領(lǐng)域進(jìn)行冒險(xiǎn)，而盡可能避開(kāi)那些因缺乏管理它的能力而被視為“偏離戰(zhàn)略”的領(lǐng)域。

　　在組織戰(zhàn)略的制定過(guò)程中，了解并有效地管理資金、風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)三者之間的關(guān)系，可為增加風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)聯(lián)性提供很好的機(jī)會(huì)。 例如，一個(gè)組織完全不為新的投資機(jī)會(huì)保留資金，不斷地去冒所有其有能力承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，有沒(méi)有意義呢？當(dāng)企業(yè)可以通過(guò)合理代價(jià)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，仍然固執(zhí)地要冒這個(gè)險(xiǎn)，是否可取呢？風(fēng)險(xiǎn)容限與風(fēng)險(xiǎn)容量之間的最佳關(guān)系應(yīng)該是什么樣的呢？是否需要重新調(diào)整資金分配以反映這種關(guān)系？從戰(zhàn)略制定的角度看，知道組織在什么情況下的行為是超出風(fēng)險(xiǎn)容限的，是非常有用的。

　　通過(guò)有效地結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理與戰(zhàn)略制定流程，管理者可以更加清楚，是把重心放在提高所期望的回報(bào)上，還是要保持期望回報(bào)不變，同時(shí)順利地改變組織的風(fēng)險(xiǎn)特征。

　　管理者可通過(guò)以下措施改變風(fēng)險(xiǎn)特征：減少凈暴露（金融市場(chǎng)的參與者在評(píng)估的某一段時(shí)間內(nèi)，其所有交易凈部位的風(fēng)險(xiǎn)程度—編者注），減少因某些不確定因素（如匯率變動(dòng)）造成的企業(yè)期望回報(bào)的變化，減少因關(guān)鍵變量（如利率變動(dòng)）改變而陷入資金困局的可能性，減少在獲取回報(bào)過(guò)程中產(chǎn)生的其他不確定性。

　　有效地結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理與戰(zhàn)略制定意味著兩件事。第一，在戰(zhàn)略制定流程的早期，戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)特征已經(jīng)被評(píng)估了，這將令經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略更加有效；第二，相應(yīng)的政策、程序、衡量指標(biāo)和控制方法都已經(jīng)建立，并在不斷改進(jìn)中，從而為管理者和董事會(huì)提供了這樣一項(xiàng)保證，即企業(yè)正冒著可接受的風(fēng)險(xiǎn)，朝實(shí)現(xiàn)期望回報(bào)的目標(biāo)邁進(jìn)。

　　杭州vi設(shè)計(jì)公司原文經(jīng)Financial Executive雜志許可，摘自其2006年1月/2月號(hào)。李冬譯。 Everett Gibbs、Jim DeLoach都是獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)咨詢及內(nèi)部審計(jì)服務(wù)提供商甫瀚公司（www.Protiviti.com）的執(zhí)行董事。

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