各種貿(mào)易企業(yè)、中介公司、零售企業(yè)都可以成為這樣的“雙金字塔”中心，這更像一個“沙漏”而不是單向的“金字塔”。看起來，建設(shè)世界上面積最大的連鎖賣場就能實(shí)現(xiàn)最賺錢的商業(yè)模式。商場以解決交換的時(shí)空局限為條件，代替供求雙方做出了“有范圍”的選擇。這一選擇權(quán)也是“沙漏中心節(jié)點(diǎn)”所獨(dú)有的優(yōu)勢。

　　一、商業(yè)模式改變，成就“零售巨頭”

　　如果我們仔細(xì)審視“產(chǎn)品為王”和“品牌為王”時(shí)代的企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)無論是使用“規(guī)模—成本”的方式，還是利用“品牌忠誠”的方式，企業(yè)實(shí)際上都在努力地從“供給”的角度把產(chǎn)品推給“需求方”。因此，要保持企業(yè)利潤的增長，就要想方設(shè)法地?cái)U(kuò)大本產(chǎn)品或本品牌的“需求半徑”。在這種商業(yè)模式下，企業(yè)把自己放在了“金字塔”的頂端，而大企業(yè)和小企業(yè)的差別就在于金字塔底座的需求半徑是大是小。

　　“產(chǎn)品為王”的企業(yè)希望通過多產(chǎn)品策略覆蓋更多的需求，如格蘭仕在成為“世界最大微波爐廠商”之后，必須要考慮其他的產(chǎn)品線才能繼續(xù)擴(kuò)張“金字塔”半徑；而以“品牌為王”的企業(yè)則希望通過多品牌策略覆蓋更多的需求，如果可能的話，可以像寶潔公司那樣建設(shè)多條產(chǎn)品線，且每條產(chǎn)品線還有不同品牌的結(jié)構(gòu)，這樣就能形成最大的“金字塔”。

　　前面的兩種經(jīng)營戰(zhàn)略在兩百年來有效地提升了企業(yè)的效率，最大的成果就是以過去認(rèn)為“不可能”的低成本創(chuàng)造出豐富的產(chǎn)品類別和品牌類別，極大地改善了消費(fèi)者的生活。在這樣的推動力下，“經(jīng)典價(jià)值鏈”發(fā)展到了末期，“稀缺經(jīng)濟(jì)”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏S饒經(jīng)濟(jì)”?？梢宰C明這一點(diǎn)的是：原來在經(jīng)典價(jià)值鏈末端的“零售企業(yè)”成為了最有權(quán)力的一方，對于“零售巨頭”來說，它的特殊地位可以創(chuàng)造出兩個“金字塔”，獲得雙向收益。如下圖（圖3-4）所示。

　　各種貿(mào)易企業(yè)、中介公司、零售企業(yè)都可以成為這樣的“雙金字塔”中心，這更像一個“沙漏”而不是單向的“金字塔”。

　　以連續(xù)獲得全美市值最高的沃爾瑪來說，它是世界上最大的有形市場，利用先進(jìn)的物流實(shí)現(xiàn)了目前最大批次的供需交換。當(dāng)它占據(jù)了“沙漏中心節(jié)點(diǎn)”這一黃金位置的時(shí)候，它就獲得了“經(jīng)典價(jià)值鏈”上最大的權(quán)力，既海報(bào)設(shè)計(jì)擁有了向供給方壓價(jià)的“超級價(jià)格談判權(quán)”，也擁有了向需求方收取“批發(fā)—零售”這一環(huán)節(jié)的利潤的權(quán)力。

　　零售賣場沒有、也不能讓供需雙方直接見面，它在供應(yīng)商面前代表需求方?jīng)Q定誰的商品可以上它的貨架，在需求方面前代表供應(yīng)商提供了有限的選擇。換言之，商場以解決交換的時(shí)空局限為條件，代替供求雙方做出了“有范圍”的選擇。這一選擇權(quán)也是“沙漏中心節(jié)點(diǎn)”所獨(dú)有的賺錢優(yōu)勢。

　　二、“沙漏”商業(yè)模式的優(yōu)勢

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　　在客戶數(shù)量上，節(jié)點(diǎn)的客戶是雙向的，交易雙方都可以被看作是客戶。而且，隨著營業(yè)面積的擴(kuò)大，節(jié)點(diǎn)對供需雙方的影響力越來越大。這就像建設(shè)高速公路一樣，雖然，建筑的過程是艱苦的，但是，公路開始通車了，一旦節(jié)點(diǎn)上有了流量，“高速公路”的收費(fèi)站就可以雙向收費(fèi)，這比“金字塔”模式增加了客戶基礎(chǔ)。

　?。ǘ┬纬伞熬W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”

　　在節(jié)點(diǎn)上，客戶基數(shù)的擴(kuò)張充分展示出了節(jié)點(diǎn)的“馬太效應(yīng)”，在達(dá)到臨界值后通過使用者的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”而自行“織網(wǎng)”傳播，沃爾瑪背后的物流網(wǎng)絡(luò)就是支撐它成為“節(jié)點(diǎn)”的重要保障。

　　（三）產(chǎn)生巨大的客戶“黏性”

　　“節(jié)點(diǎn)”創(chuàng)造了高流量、形成用戶群體后，還能產(chǎn)生巨大的“黏性”。最大的節(jié)點(diǎn)就是你最容易發(fā)現(xiàn)供應(yīng)者或需求者的地方，一旦供應(yīng)商擠進(jìn)沃爾瑪?shù)匿N售管道，一旦消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)了“天天平價(jià)”的倉儲式大賣場，你就不能離開這樣的節(jié)點(diǎn)了。

　　提醒一下，企業(yè)價(jià)值和客戶資產(chǎn)、客戶負(fù)債相關(guān)，而客戶終身價(jià)值、客戶數(shù)量、客戶忠誠度又是構(gòu)成客戶資產(chǎn)的重要因素，客戶負(fù)債則保持對客戶的承諾（對沃爾瑪來說，“天天平價(jià)”和“客戶滿意”就是兩大承諾，體現(xiàn)在價(jià)格、方便性、需求滿足程度等具體方面）。從這些關(guān)鍵指標(biāo)來衡量，節(jié)點(diǎn)企業(yè)的“含金量”無疑比其他模式都高。可以說，正是對規(guī)模的追求，讓企業(yè)逐步從建筑“金字塔”走向了支撐“沙漏”的道路。

　　看起來，建設(shè)世界上面積最大的連鎖賣場就能實(shí)現(xiàn)最賺錢的商業(yè)模式。同時(shí)，“節(jié)點(diǎn)”并不僅僅是連鎖賣場，它還有另外一個常用的名稱，叫“平臺”。一個“平臺”可以是某種核心技術(shù)、一個行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，也可以是能夠?qū)σ蝗侯愃频南M(fèi)者發(fā)揮影響的“社區(qū)”，還可以是協(xié)同合作的組織能力。

　　把這些都?xì)w納為“平臺”，是因?yàn)樗鼈兌继幵凇吧陈┕?jié)點(diǎn)”的位置上，可以雙向地發(fā)揮作用，可以讓交換發(fā)生。在“產(chǎn)品為王”的時(shí)代，最早引起人們注意的是“核心技術(shù)”，一旦“價(jià)值鏈”上的某個企業(yè)擁有了這種“技術(shù)”，就可以號令上、下游提供將這種“技術(shù)”轉(zhuǎn)化為“產(chǎn)品”的各種原料或服務(wù)；在“品牌為王”的時(shí)代，“技術(shù)”被替換成了“標(biāo)準(zhǔn)”，成功的品牌就是定義或重新定義了“標(biāo)準(zhǔn)”的品牌，當(dāng)“標(biāo)準(zhǔn)”深入人心的時(shí)候，品牌的地位也就不可動搖；在“需求為王”的時(shí)代，“平臺”出現(xiàn)了。

　　這對今天的企業(yè)管理者來說意味著什么？我們可以建造出多少種“平臺”？哪些企業(yè)能成為明天的“平臺”？“平臺”一定要有某種物理形態(tài)，比如說“連鎖賣場”中的貨架空間，或者取得了“專利權(quán)”的發(fā)明。什么樣的“平臺”最有成長性？

　　本文經(jīng)博瑞森許可，節(jié)選自李蓓所著《7個轉(zhuǎn)變，讓公司3年勝出》。