編者按：創(chuàng)意開發(fā)的秘訣在于意識(shí)到目前服務(wù)于市場(chǎng)的企業(yè)留有空白—它們能為你帶來潛在的商機(jī)。但是，在你義無返顧地踏上創(chuàng)業(yè)征程之前，花點(diǎn)時(shí)間認(rèn)清真正的市場(chǎng)機(jī)遇是值得的。這樣可以防止你因?yàn)閷?duì)商業(yè)創(chuàng)意的情感投入程度太高，而沒有質(zhì)疑其假設(shè)基礎(chǔ)，沒有考察整體市場(chǎng)背景，也沒有進(jìn)行商業(yè)定位，進(jìn)而難逃失敗的命運(yùn)。

　　當(dāng)你第一次想出一個(gè)新的商業(yè)創(chuàng)意，天性會(huì)驅(qū)使你義無返顧地踏上創(chuàng)業(yè)征程。你會(huì)告訴自己你了解市場(chǎng)，了解存在的空白、問題和爭(zhēng)端，對(duì)客戶的動(dòng)機(jī)也有深入的洞察力。你還會(huì)提醒自己任何拖延都很危險(xiǎn)，因?yàn)闄C(jī)會(huì)之窗隨時(shí)可能砰然關(guān)閉。因此，當(dāng)直覺告訴你應(yīng)該采取行動(dòng)時(shí)，為何還浪費(fèi)時(shí)間檢驗(yàn)?zāi)愕膭?chuàng)意？ 令人驚訝的是有很多人僅靠這套假設(shè)就開始創(chuàng)業(yè)。令人不怎么驚訝的大概是絕大多數(shù)人都絆倒在第一道柵欄前，從失敗中吸取經(jīng)驗(yàn)而不是按照他們最初的預(yù)想名利雙收。

　　Trailfinders是一家信譽(yù)良好并獲獎(jiǎng)?lì)H豐的專業(yè)旅行社。然而，其創(chuàng)始人古利（Mike Gooley）倍嘗艱辛才領(lǐng)會(huì)創(chuàng)業(yè)的真諦。古利的首次商業(yè)冒險(xiǎn)是在退伍后與5位戰(zhàn)友湊了2,000英鎊，向圭亞那的叢林地帶出發(fā)。他們建立黃金與鉆石勘探公司的努力，因?yàn)閿_亂了地方與政府的“友好和諧”關(guān)系而迅速夭折。

　　這個(gè)例子有力地說明了以下這點(diǎn)：對(duì)商業(yè)創(chuàng)意的情感投入程度太高以至于沒有質(zhì)疑其假設(shè)基礎(chǔ)，沒有考察整體的市場(chǎng)背景，也沒有進(jìn)行商業(yè)定位。古利和他的同事們行動(dòng)草率，無法辨認(rèn)他們?cè)谑袌?chǎng)上試圖解決的具體問題，也無法確定他們商業(yè)創(chuàng)意的意義所在。

　　因此，在急于找到抓住機(jī)遇的辦法之前，給自己時(shí)間來確定正確的市場(chǎng)機(jī)遇就顯得很重要，更不用說去實(shí)施這個(gè)機(jī)遇了。

　　超然對(duì)待初始創(chuàng)意

　　即便你認(rèn)為你手上已經(jīng)有了針對(duì)品牌命名公司某個(gè)顯而易見的市場(chǎng)機(jī)遇的解決方案，也絕不能將調(diào)查僅僅局限在現(xiàn)有解決方案所針對(duì)的市場(chǎng)層面上。

　　如果是從事特定的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)，你可能認(rèn)為從自己作為供應(yīng)商或者客戶的身份所掌握的第一手資料里就能了解到市場(chǎng)機(jī)遇所在。然而，你可能會(huì)按傳統(tǒng)行業(yè)的條件來考慮問題，這樣就會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。你是否會(huì)問為什么系統(tǒng)需要按特定的方式來運(yùn)作？是否清楚其他領(lǐng)先市場(chǎng)上在開發(fā)什么創(chuàng)新？是否通過第一手資料了解終端客戶對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際使用情況？或者只是你認(rèn)為自己了解了？是否真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有別于那些按照行業(yè)慣例做法識(shí)別的對(duì)手？ 不要忘記對(duì)市場(chǎng)及其多角度的最終認(rèn)識(shí)掌握得越多，創(chuàng)造廣泛機(jī)會(huì)以進(jìn)一步認(rèn)清市場(chǎng)機(jī)遇的可能性就越大。擁有諸多選擇能增加創(chuàng)造真正富有創(chuàng)意的理念的可能性。

　　所有這些因素意味著你不應(yīng)該對(duì)最初的商業(yè)創(chuàng)意或市場(chǎng)詮釋過于執(zhí)著，以至于篩選掉其他可能更好的創(chuàng)意，而必須培養(yǎng)超然和冷漠的態(tài)度，在需要的時(shí)候，可以毫不留情地放棄最初的“商業(yè)寶貝”，用另外一個(gè)創(chuàng)意取而代之。 來自IDEO的凱利（Tom Kelley）就原型的看法對(duì)于問題的定義同樣適用。他描述了他的團(tuán)隊(duì)如何盡量克制對(duì)最初的幾個(gè)原型的執(zhí)著。他們知道原型不會(huì)一成不變，因?yàn)闆]有無法改進(jìn)的創(chuàng)意。作為世界領(lǐng)先的設(shè)計(jì)咨詢公司之一，IDEO從一開始就計(jì)劃采取一系列改進(jìn)措施。

　　換而言之，每個(gè)商業(yè)創(chuàng)意在被證實(shí)成功之前都只能說是試探性的。在創(chuàng)意發(fā)展的每一階段都有可能出現(xiàn)新的信息和見解，也可能會(huì)出現(xiàn)外部事件，這些都要求你追溯到前一階段。

　　完全投入市場(chǎng)

　　另外一種重要的戰(zhàn)術(shù)就是要完全投入市場(chǎng)，挖掘出之前沒有考慮到的方方面面，質(zhì)疑所有的假設(shè)，利用信息以進(jìn)一步產(chǎn)生創(chuàng)意，通過這些創(chuàng)意來收集更多的信息與見解。借助具有創(chuàng)造性和分析性的技術(shù)，你可以建立多樣化的視角來觀察市場(chǎng)，也開發(fā)市場(chǎng)所呈現(xiàn)的機(jī)遇。

　　最初發(fā)現(xiàn)的問題或機(jī)會(huì)與最終發(fā)現(xiàn)的問題未必相似。你必須擴(kuò)大思路，虛心接受盡可能多的潛在的相關(guān)事實(shí)與見解，以便改進(jìn)最終的理解?，F(xiàn)在投入的時(shí)間用得其所。

　　對(duì)于Joe Designer Inc.的創(chuàng)始人兼老板莫亞（Joe Moya）和芮亞（Joe Raia）來說，產(chǎn)品開發(fā)和圖表交流這一初始調(diào)查研究階段是至關(guān)重要的。“這的確不是一件坐在圖書館就能完成的事情，”芮亞說，“它要求你對(duì)能用于設(shè)計(jì)的不同元素和內(nèi)容保持開放的態(tài)度?！?/p>

　　無論靈感來源是過去的事物還是現(xiàn)在的，顯得愚蠢還是高尚，對(duì)之保持開放的態(tài)度還要由分析活動(dòng)來補(bǔ)充。正如芮亞說的，“我們熟悉市場(chǎng)趨勢(shì)、產(chǎn)品的歷史以及產(chǎn)品趨勢(shì)的歷史。我們通過翻閱各種雜志來做研究。我們將文章、圖片以及所有相關(guān)的事物都釘在墻上，讓團(tuán)隊(duì)所有的人都能熟悉這些歷史?！?收集創(chuàng)意和信息最重要的規(guī)則是追求數(shù)量。搜尋盡可能多的信息，然后再查出更多的資料。如果覺得已經(jīng)窮盡研究了，就用不同的方法在其他可調(diào)研的信息源中獲取創(chuàng)意。

　　有些信息相對(duì)直接，像芮亞描述的“坐在圖書館”式的研究。這些信息包括市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料、客戶和供應(yīng)商的資料、行業(yè)趨勢(shì)等。這些信息的來源有宣傳小冊(cè)子、年度報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和供應(yīng)商的網(wǎng)站、市場(chǎng)研究報(bào)告、分析報(bào)告、行業(yè)新聞、展覽會(huì)、研討會(huì)、行業(yè)協(xié)會(huì)、內(nèi)容嚴(yán)肅的報(bào)紙針對(duì)特定行業(yè)或技術(shù)所做的特別報(bào)道，商業(yè)雜志和期刊、會(huì)議論文集以及政府統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

　　互聯(lián)網(wǎng)日益成為人們開展調(diào)研工作的有力工具，在獲取出其不意、與眾不同的信息源方面所發(fā)揮的作用是一流的，它還給人們提供了迅速且經(jīng)濟(jì)地了解國(guó)外市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

　　利用問題的創(chuàng)造能力

　　提問是質(zhì)疑假設(shè)與傳統(tǒng)、創(chuàng)造觀察現(xiàn)有機(jī)會(huì)的額外視角、發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上出乎預(yù)料的新空白最簡(jiǎn)單、有效的方法之一。提問強(qiáng)化了你對(duì)創(chuàng)意和設(shè)想的興趣以及理解。

　　詢問技巧之一是問“為什么”，在創(chuàng)意開發(fā)過程的每個(gè)階段問“為什么”是很合理的。倘若你保持開放的態(tài)度，不受行業(yè)或部門的慣例左右，問“為什么”就能幫助你發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)遇。

　　下面的例子說明了“為什么”的力量。羅迪克(Anita Roddick)和她的孩子們外出購(gòu)物，去藥房之前先去了雜貨店和糖果店。她問了個(gè)在現(xiàn)在看來極其簡(jiǎn)單的問題：“為什么化妝品不以更小的容量，在蔬果店和糖果店出|售，而不論你想要多少，都有適合的選擇？”這個(gè)因日常生活經(jīng)歷而引發(fā)的簡(jiǎn)單質(zhì)疑為美體小鋪（The Body Shop）的誕生提供了重要的信息。

　　另一個(gè)詢問技巧是問“五個(gè)為什么”，因?yàn)閱栴}的表面原因往往會(huì)引發(fā)你問下一個(gè)問題的興趣。四五次重復(fù)提問就足以層層剝除表面原因，揭示問題的根源以及整個(gè)問題的結(jié)構(gòu)。

　　想一下麥當(dāng)勞之父克洛克（Ray Kroc）使用“五個(gè)為什么”這個(gè)方法時(shí)的情景。20世紀(jì)50年代，克洛克向漢堡包店出|售奶昔機(jī)，他發(fā)現(xiàn)加利福尼亞偏僻地區(qū)的一家商店買的奶昔機(jī)似乎比它的位置和占地面積所能銷售的要多得多。

　　為什么這家店買的奶昔機(jī)會(huì)這么多？因?yàn)楹推涓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，這家店吸引更多的顧客。

　　為什么？因?yàn)轭櫩桶l(fā)現(xiàn)這家店供應(yīng)的食物比其他競(jìng)爭(zhēng)者的更具吸引力。

　　為什么？因?yàn)檫@家店供應(yīng)的食物口味一直都很好，顧客也不必等待。

　　為什么？因?yàn)檫@家店的員工工作效率高。

　　為什么？因?yàn)椴藛蔚钠贩N有限，員工只需從事少量高度系統(tǒng)化的任務(wù)即可。

　　由麥當(dāng)勞兩兄弟所有的漢堡包餐館Dick and Maurice “Mac” McDonald菜單品種非常有限，僅供應(yīng)幾個(gè)品種，包括漢堡包、芝士漢堡、炸薯?xiàng)l、軟飲料和奶昔，價(jià)格也盡可能低?？寺蹇艘庾R(shí)到這種標(biāo)準(zhǔn)化流程的潛力，倘若這兩兄弟開更多的餐館，他將有機(jī)會(huì)獲得大量新奶昔機(jī)的訂單。于是，克洛克自告奮勇幫他們經(jīng)營(yíng)餐館。1955年，他開了第一家特許經(jīng)營(yíng)餐館。1961年，他以270萬美元買下了麥當(dāng)勞兄弟的餐館。

　　觀察核心用戶

　　另外，你也可以從核心用戶使用你的產(chǎn)品的模式中發(fā)現(xiàn)新商機(jī)。

　　通用磨坊食品公司（General Mills）為了解Cheerios品牌的市場(chǎng)進(jìn)行了一系列實(shí)地調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者不僅像公司過去想象的那樣把Cheerios作為早餐的主食，也把它作為易于分發(fā)給兒童的全天點(diǎn)心。

　　舒潔（Kleenix）品牌最初的定位是一種特殊定向產(chǎn)品，即一次性冷霜卸妝紙巾。直到消費(fèi)者用這種卸妝紙擦鼻子時(shí)，金佰利公司（Kimberly-Clark Corporation）才發(fā)現(xiàn)額外的市場(chǎng)機(jī)遇，將產(chǎn)品重新定位為一次性紙手帕。 尊氏威爾香腸有限公司（Johnsonville Sausage Company）20世紀(jì)80年代之前的狀況可以說明忽視核心用戶的危險(xiǎn)。當(dāng)時(shí)公司離自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)都很遠(yuǎn)，員工不僅沒有定期品嘗公司的產(chǎn)品，還純粹按照生產(chǎn)條件來界定產(chǎn)品，換言之，就是按照產(chǎn)品的生產(chǎn)方法來界定。1980年代，新的首席執(zhí)行官斯特耶（Ralph Stayer）接管后才有了改觀。

　　斯特耶的成功使公司開始探究顧客消費(fèi)產(chǎn)品時(shí)的實(shí)際情況，例如，早餐時(shí)，將楓樹糖漿涂在法蘭克福香腸上，或午餐時(shí)，啤酒配德國(guó)式小香腸。這樣便突出了產(chǎn)品發(fā)展的機(jī)會(huì)，從而使公司成功轉(zhuǎn)型。

　　在陌生事物中找靈感

　　IDEO的總經(jīng)理凱利指出，如果你在生活中機(jī)械地按部就班，就不可能通過自身來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新靈感。如果能擺脫墨守成規(guī)的做法，就更可能有新發(fā)現(xiàn)，不論你是在接受新的任務(wù)還是在做一件不同的事情都沒有關(guān)系。只有在這些時(shí)候保持更開放的心態(tài)，像小孩那樣問“為什么這樣”和“為什么不這樣”之列的問題，你才能創(chuàng)新。

　　當(dāng)Coffee Republic的創(chuàng)始人之一莎哈·哈謝米（Sahar Hashemi）還是律師的時(shí)候，她曾抽出時(shí)間旅行，最后到紐約看望她的投資銀行家哥哥波比·哈謝米（Bobby Hashemi）。在他們返回倫敦的前夜，一想到會(huì)思念紐約的咖啡館就開始悲傷。Coffee Republic就是這種悲傷的產(chǎn)物。

　　出于同樣的原因，芝加哥的戈登·西格爾(Gordon Segal)和卡羅爾·西格爾(Carole Segal)夫婦在歐洲度蜜月時(shí)，看到并買下各式各樣設(shè)計(jì)精美的東西來裝飾他們的家。它們既獨(dú)特，又實(shí)用，價(jià)格也合理。回家后品牌形象設(shè)計(jì)，夫婦倆發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)爻鰘售的精美設(shè)計(jì)的價(jià)格是他們負(fù)擔(dān)不起的，于是決定在芝加哥租一個(gè)廢棄的電梯廠，來展示他們?cè)谑澜绺鞯卣业降某晒Ｍㄟ^在另外一個(gè)市場(chǎng)投資已經(jīng)取得成功的產(chǎn)品，the Crate and Barrel現(xiàn)在在全美已經(jīng)有115家了。

　　利用界限檢驗(yàn)戰(zhàn)術(shù)

　　界限檢驗(yàn)為考察新出現(xiàn)的商機(jī)提供了結(jié)構(gòu)性的方法。它的價(jià)值在于能夠質(zhì)疑你認(rèn)為屬于機(jī)遇的部分，推而廣之，也能夠質(zhì)疑你認(rèn)為在機(jī)遇界限之外因而被排除的部分。

　　打撈行業(yè)為重新定義界限提供了一個(gè)光輝典范。丹麥企業(yè)家克羅耶（Charles Kroyer）沒有拘泥于將沉船吊至水面上的方法，來設(shè)計(jì)其打撈方案，而是想出將聚苯乙烯珠注入沉船殘骸的辦法，這樣殘骸就能浮出水面。 宜家（IKEA）為打入日本市場(chǎng)而重新定義了平裝家具的界限—將組裝服務(wù)也包括進(jìn)來—從而擴(kuò)展了這個(gè)界限。這個(gè)重新定義的界限在英國(guó)也引起了共鳴。英國(guó)的瑪莎百貨（Mark