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企業(yè)的“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略:將你的客戶置于你的能力之前(第1頁)

  豐田公司(Toyota)和戴爾公司(Dell)都曾嘗試過“它”,不過,后來又終止了。而美國運(yùn)通(American Express)、思科(Cisco)、通用電氣(GE)、特易購(Tesco)(也譯為“特斯科”,《財富》500強(qiáng)公司之一,總部設(shè)在英國,全球第四大超市集團(tuán)?!g者注)、喬氏(Trader Joe's)(美國大型健康食品連鎖店——譯者注)以及印度的高德雷吉集團(tuán)(Godrej)等公司則在堅持使用“它”,并在持續(xù)從中獲益。這里所說的 “它”是指公司采用的“由外而內(nèi)”(outside in)的戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略要求公司在制訂企業(yè)戰(zhàn)略的時候就要立足于市場,而不是以先問自己以現(xiàn)有的資源能做什么的方式而束縛自己的手腳。沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授喬治?戴伊(George Day)認(rèn)為,采用“由內(nèi)而外”(inside-out)策略的企業(yè)在追隨消費者的腳步以及超越競爭對手時,會磕磕絆絆、踉踉蹌蹌。

  在一本名為《由外而內(nèi)的戰(zhàn)略:利用客戶價值盈利》(Strategy from the Outside In: Profiting from Customer V宣傳畫冊設(shè)計alue.)的新書中,戴伊與杜克大學(xué)福庫商學(xué)院(Fuqua School of Business)的克里斯汀·默爾曼(Christine Moorman)論述了這一戰(zhàn)略。

  就企業(yè)貫徹實施“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略時所面臨的挑戰(zhàn),尤其是在一場經(jīng)濟(jì)衰退期間實施這一策略所面臨的挑戰(zhàn),企業(yè)能從采用這一戰(zhàn)略中獲得什么好處,哪些公司在這一方面做得很好,哪些公司乏善可陳等議題,沃頓知識在線對戴伊進(jìn)行了訪談。

  在與本次訪談相伴的一個錄像片中,戴伊就本書對市場營銷戰(zhàn)略爭論起到的促進(jìn)作用談到了自己的觀點,同時,他還談到了麥當(dāng)勞(McDonald's)如何采用“由外而內(nèi)”的策略扭轉(zhuǎn)自己業(yè)務(wù)的過程。

  以下內(nèi)容即為本次訪談的剪輯。

  沃頓知識在線:你能簡要談?wù)勁c“由內(nèi)而外”戰(zhàn)略完全相反的“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略嗎?

  喬治?戴伊:采用“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略的公司,是那些以傳遞優(yōu)異客戶價值(superior customer value)的方式,創(chuàng)造客戶群體并留住客戶的企業(yè)。它們會站在客戶的角度開展工作,會透過客戶的眼睛來觀察公司的每項工作。它們將對客戶價值的思考當(dāng)作檢視戰(zhàn)略的“透鏡”。

  而另一方面,“由內(nèi)而外”的思維方式則始于提出這樣的問題:“我們擅長什么?我們的潛力何在?我們的產(chǎn)品是什么?我們怎么才能更有效地利用自己的資源?”這是企業(yè)一種基于資源的觀念,這種觀念有其固有的局限性,因為這種觀念意味著公司在應(yīng)對市場出現(xiàn)的重大變化時行動遲緩。在這本書中,我們研究了很多以“由外而內(nèi)”發(fā)軔,但后來卻成了目光短淺、陷入“由內(nèi)而外”驕傲自大陷阱的企業(yè)——比如,豐田和戴爾,稍后我還會詳細(xì)談到它們。

  在經(jīng)濟(jì)衰退期間,為了保住盈利,公司必須將其成本與迅速萎縮的收入保持一致,這時候,企業(yè)戰(zhàn)略會承擔(dān)更大的壓力。管理團(tuán)隊幾乎把全部精力都集中到了企業(yè)的內(nèi)部流程上面——提高生產(chǎn)率、精簡人員等等。如果你的目標(biāo)是提升短期盈利水平,那么,這種應(yīng)對方式就是恰如其分的。但是,如果這種策略變成了企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)觀點,那么,在市場的變遷、新技術(shù)、新渠道以及新入行的競爭者面前,你就會變得不堪一擊,所以,“由內(nèi)而外”的策略最終會讓你變得非常脆弱。

  美國運(yùn)通公司就是一個沒有掉落這個陷阱的例證。在經(jīng)濟(jì)衰退期間,當(dāng)很多公司都在通過削減一切可以削減的東西——其中也包括核心研發(fā)能力以及新產(chǎn)品的推出——來努力保護(hù)其盈利的時候,這家公司依然在堅持“由外而內(nèi)”的策略。美國運(yùn)通以及其他有些公司都曾表示:“無論如何,我們的盈利都會遭受重創(chuàng),不過,我們最不想削減的就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。所以,我們還會在了解客戶方面繼續(xù)投入時間和精力,并將這場經(jīng)濟(jì)衰退當(dāng)作一個通過改善我們的價值主張而獲取優(yōu)勢的機(jī)遇?!钡拇_,30年前的研究成果就已經(jīng)表明,贏得市場份額的最佳時機(jī),就存在于經(jīng)濟(jì)形勢大動蕩的時期。

  沃頓知識在線:在本書中,你們將英國超市連鎖企業(yè)特易購當(dāng)作了從“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略中獲益的例證。你能詳細(xì)談?wù)勌匾踪彽那闆r嗎?

  戴伊:特易購是1995年開始轉(zhuǎn)向這一戰(zhàn)略的,當(dāng)時,公司開始從消費者的角度來審視一切工作。針對經(jīng)營、人力資源、金融以及零售等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的所有問題,他們都透過企業(yè)的目標(biāo)消費者是否能從中看到價值這一“透鏡”來解決,舉例來說,以主要商品更優(yōu)惠的價格、交款結(jié)算的隊伍更短甚至更潔凈的洗手間等形式體現(xiàn)出來的價值。

  此外,通過在某一特定區(qū)域的商店銷售能反映當(dāng)?shù)刭徫镎咂玫纳唐返确绞?,公司還專注于讓消費者成為自己的財富。比如,在特易購購買嬰兒尿布的購物者,不但會收到裝有購買嬰兒紙巾和玩具優(yōu)惠券的信件,而且還會收到購買啤酒的優(yōu)惠券。特易購進(jìn)行的調(diào)查分析顯示,剛剛當(dāng)爸爸的先生們會在零售店購買更多的啤酒,因為新生兒的到來限制了他們?nèi)ゾ瓢傻臅r間。特易購重視消費者的另一個例證是:2007年,當(dāng)該公司進(jìn)入美國市場時,公司的英國員工住進(jìn)了60個美國家庭,以了解美國消費者的習(xí)慣和偏好。舉例來說,他們發(fā)現(xiàn),美國人比歐洲人更頻繁地在雜貨店購買半成品食品。

  后來,特易購還很快意識到了在英國市場中提供零售金融服務(wù)的機(jī)會,尤其是在消費者越來越不相信在最近這場金融危機(jī)期間接受救助的大型銀行以后。利用規(guī)模龐大的事務(wù)處理數(shù)據(jù)庫的優(yōu)勢,特易購開始提供信用卡,之后,還進(jìn)入銀行賬戶業(yè)務(wù)和抵押貸款業(yè)務(wù)。現(xiàn)在,這家公司已經(jīng)成了金融產(chǎn)品領(lǐng)域不可小覷的“大玩家”,其原因就在于:他們比銀行更了解自己的消費者。英國銀行業(yè)對零售銀行業(yè)務(wù)深表擔(dān)心,因為通常情況下,銀行是不會在了解自己的個人客戶方面,以及為特定的市場提供定制化服務(wù)方面投入大筆資金的。而特易購則依托其1,400萬消費者,把這些工作做得非常出色。

  沃頓知識在線:我一直以為,公司的目的就是創(chuàng)造股東價值??涩F(xiàn)在,你認(rèn)為公司的目的是創(chuàng)造客戶群體并留住他們。我知道,如果這些工作做得很好的話,顯然有助于提升公司的利潤水平,并進(jìn)而提高股東價值??墒牵@卻意味著兩種目的的著重點稍有不同。你認(rèn)為,你談到的公司目的會有損股東價值嗎?

  戴伊:事實上,我們的意思是說,公司兩種目的的著重點有著顯著的差異,不過,我們更希望它們之間能重新達(dá)成平衡。如果你只關(guān)注股東價值,后果就是會造成你目光短淺。順便說一句,我們同樣希望將股東的長期價值最大化,問題在于如何取得這樣的成果。我們的觀點是,客戶是價值之源,以此為出發(fā)點,之后提出更好的價值主張。因為市場會嘉獎這種策略,所以,我們認(rèn)為,股東價值是結(jié)果,而不是最初的關(guān)注焦點。

  沃頓知識在線:很多公司聲稱,它們會專注于客戶,并從市場的角度驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略——也就是說,采用“由外而內(nèi)”的戰(zhàn)略。但是,在本書中,你們認(rèn)為,這種戰(zhàn)略“極不尋?!?。從某種程度上來說,這是一個聽上去非常顯見的策略,為什么你們還認(rèn)為它極不尋常呢?

  戴伊:這是個很好的問題。為什么公司會變成“內(nèi)視型”(inward looking)企業(yè)呢?很多曾經(jīng)采用“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略的企業(yè)之所以最后變成了“由內(nèi)而外”的企業(yè),首要原因在于,它們曾取得過短期正強(qiáng)化(positive reinforcement)的成果。如果你專心致志地提升企業(yè)的效率,你自然可以取得預(yù)期的結(jié)果——只是為時不長。這也是在經(jīng)濟(jì)衰退期間屢見不鮮的情形。第二個理由是:戰(zhàn)略理論家堅持認(rèn)為,資源的存在就是為了得到利用的,公司經(jīng)理人的職責(zé)就是改善資源并使其得到完全的利用。毫無疑問,這是一個值得追求的目標(biāo),但是,這個目標(biāo)本身卻有其固有的局限性,所以,這是一種缺乏穩(wěn)定性的策略。

  我們將亞馬遜公司(Amazon)作為“由外而內(nèi)”思維方式的典范談了很多。這家公司以在線書店起家,之后,將業(yè)務(wù)超越了圖書的范疇,他們提出了這樣的問題:“我們的消費者到底想要什么呢?”現(xiàn)在,該公司已經(jīng)是一家為其渠道伙伴提供云計算(cloud computing)服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的大型服務(wù)商了,當(dāng)然,公司還推出了Kindle電子書閱讀器。亞馬遜公司的首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)所說的是:“喂,不要問我們擅長什么,而是要問我們的消費者都是誰,他們都需要什么。之后,我們要找到滿足他們需要的方法?!憋@著改變關(guān)注的焦點,能為你展現(xiàn)范圍廣闊的多的機(jī)會。

  豐田汽車公司則是一個開始專注于錯誤目標(biāo)的典型。這家公司變得“心醉神迷”,不過,并不是癡迷于消費者的需求,而是擊敗通用汽車公司(General Motors),成為業(yè)界老大。該公司變得非常關(guān)注自身內(nèi)部的情況,試圖以超常的速度增長,從而,忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量。它過于癡迷于“我們能讓這種增長速度變得多快”的策略。正如我們已經(jīng)知道的,他們遭遇了產(chǎn)品質(zhì)量問題。

  沃頓知識在線:什么樣的壓力會導(dǎo)致包括首席執(zhí)行官在內(nèi)的公司高管無法專注于“由外而內(nèi)”的戰(zhàn)略呢?

  戴伊:如果沒有堅強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力,對企業(yè)內(nèi)部的關(guān)注可能就會享有優(yōu)先權(quán)。公司高管必須要操心明年的預(yù)算,他們必須要將產(chǎn)品制造出來,必須要將業(yè)務(wù)外包,等等。這些問題當(dāng)然很重要,而且也必須積極應(yīng)對,但是,如果讓它們占了上風(fēng),你就會喪失長遠(yuǎn)眼光。

  最近兩年來,這種心態(tài)暴露得尤其明顯。很多公司都在為自己的生存問題憂心忡忡??墒牵驗樗鼈冎皇枪淌仃嚨?、削減研發(fā)、放慢創(chuàng)新的步伐,而且不再試驗,所以,它們把自己的生存狀況推向了更加危險的境地。近來,市場變得頗為動蕩,所以,你必須不斷試驗。裁員強(qiáng)化了防守的心理。在你所在的行業(yè)中,如果每家企業(yè)都這么干,那么,你就不會有問題;如果每家企業(yè)都采取守勢,都采用削減的策略,那么,你也會受到保護(hù)。但是,如果其中有一家公司宣稱:“是的,我們要大膽利用這個機(jī)會來贏得市場份額?!辈㈤_始在創(chuàng)新方面加大投資,那么,一旦市場轉(zhuǎn)勢,它就可以出發(fā)了。有很多證據(jù)表明,“由外而內(nèi)”的企業(yè)比“由內(nèi)而外”的企業(yè)更勝一籌。

  沃頓知識在線:比起“由內(nèi)而外”的戰(zhàn)略來,“由外而內(nèi)”的戰(zhàn)略更倚重采集數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)嗎?

  戴伊:這是個很有見地的問題。我們不談數(shù)據(jù)的問題,而是先來談?wù)勈袌龆床炝Γ╩arket insights)的問題,也就是理解消費者變化的需求,并能提出可操作性想法的能力。你必須要接受并適應(yīng)變化的情況。務(wù)實的市場總監(jiān)(chief marketing officer,簡稱CMO)和首席執(zhí)行官會確保整個管理團(tuán)隊都能浸潤于市場之中,而不是在高管辦公室里高談闊論。他們會收集有關(guān)競爭對手的深刻見解。

  我們從沒見過優(yōu)秀的公司會陷入MBA學(xué)生那種“分析癱瘓”(analysis paralysis)(也稱為“分析麻痹”,指對事情分析得過多而導(dǎo)致行動的癱瘓?!g者注)的困境,因為他們很清楚自己在尋求什么東西。是的,公司確實會被數(shù)據(jù)海嘯吞沒,但是,他們對數(shù)據(jù)有著更強(qiáng)的適應(yīng)能力。他們會進(jìn)行更多的試驗,并從中發(fā)現(xiàn)可能的途徑。每個人都在搶奪,不過,“由外而內(nèi)”的公司卻握有利器。

  沃頓知識在線:你能給我們列舉一些成功策略的例證嗎?

  戴伊:數(shù)年來,寶潔公司(Procter

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