從1993年以1000萬元組建海南航空開始，到2012年海航集團(tuán)的總資產(chǎn)超過3000億，年收入1260億元，總雇員約12萬，海航集團(tuán)一直在進(jìn)行著不斷的探索擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)延伸。成立于2000年的海航集團(tuán)無論在投資多元化、經(jīng)營管理機(jī)制，還是在資本運作等方面，都進(jìn)行了大膽的嘗試。

　　如今集團(tuán)旗下不僅擁有海南航空，六星級酒店唐拉雅秀，還向現(xiàn)代物流和金融服務(wù)積極延伸，打造全景式的戰(zhàn)略價值鏈。集團(tuán)目前確定的五大核心業(yè)務(wù)包括航空、物流、旅游，實業(yè)和金融服務(wù)。

　　收購兼并是海航集團(tuán)迅速擴(kuò)張的重要方式。近年來，海航集團(tuán)的觸角伸出了國門，在國際收購兼并市場上也頗為活躍。而如今，面臨國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢的整體低迷，公司又開始啟動了內(nèi)部整合和優(yōu)化提升，同時也沒有放棄任何“走出去”的機(jī)會。

　　今年60歲的陳峰，曾任職于中國民航局計劃司和國家空中交通管制局，后在1990年出任海南省省長航空事務(wù)助理，主持海南航空的組建工作。其后任職海航集團(tuán)的董事長至今。

　　那么，2013年的航空市場乃至國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)的走勢將會如何？海航集團(tuán)將如何應(yīng)對挑戰(zhàn)，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略？下一步又會如何“走出去”？在接受沃頓知識在線訪談時，海航集團(tuán)董事長陳峰，對此一一道出了自己的看法。

　　以下為訪談的編輯版本：

　　沃頓知識在線：您對于2013年的全球和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)有何預(yù)見？海航集團(tuán)今年的發(fā)展重點將是什么？

　　陳峰：全球經(jīng)濟(jì)應(yīng)該不會有太大的好轉(zhuǎn)，但也不會有更深的衰退，而中國經(jīng)濟(jì)可能會進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的改進(jìn)，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式是我們的一個主要目的，加上城鄉(xiāng)改造拉動消費來推動現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型，在這些方面會有較大的發(fā)展。

　　因此，海航的發(fā)展還是會主要圍繞現(xiàn)代服務(wù)業(yè)運作，圍繞我們這幾年的內(nèi)部整合中確立的核心產(chǎn)業(yè)來發(fā)展。我們的核心產(chǎn)業(yè)中，航空、旅游、商業(yè)等都是未來消費的熱點。

　　沃頓知識在線：您認(rèn)為今年的航空市場將會如何？

　　陳峰：對于航空市場，我們預(yù)計國內(nèi)的航空市場仍杭州樣本印刷會保持適當(dāng)?shù)陌l(fā)展速度，不過增長速度會有所放緩，主要原因是此前的基數(shù)大，以及高鐵的影響逐漸深入。

　　而鑒于國際航空市場的不確定仍很大，我們的擴(kuò)張步伐也在考慮適當(dāng)放緩。比如目前，公司就在與空客公司商討修改此前旗下香港航空訂購的10架空客巨無霸飛機(jī)A380訂單。原本預(yù)計在2014年交付，現(xiàn)在在探討是否可以暫緩交付或者更換為較小機(jī)型的飛機(jī)。

　　沃頓知識在線：最近幾年，除了國內(nèi)并購，海航集團(tuán)的海外收購項目也開始越來越多，公司是如何考慮海外收購戰(zhàn)略的？

　　陳峰：2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)以來，海外股市大幅度縮水，資產(chǎn)價格大幅下降，一些國家降低了外資進(jìn)入的門檻，而有的公司低價出讓資產(chǎn)或控股權(quán)，因此海航加快了“走出去”的布局，在航空、租賃、物流、旅游、實業(yè)等領(lǐng)域完成了多項重要并購。

　　國際化是海航集團(tuán)成長為世界級卓越企業(yè)的必由之路，而收購兼并仍將是未來發(fā)展的一個重要模式。公司關(guān)注的目標(biāo)和項目還是會圍繞目前公司的核心產(chǎn)業(yè)——現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。

　　沃頓知識在線：海航集團(tuán)近年來的主要收購項目有哪些？

　　陳峰：繼2011年投資2700 萬美元收購?fù)炼銩CT 貨運航空公司，以10.5億美元收購GE SeaCo（通用海洋）100%股權(quán)后，在剛剛過去的2012年，盡管全球的航空業(yè)仍處于低迷狀態(tài)，我們?nèi)赃M(jìn)行了兩項國際投資。一是聯(lián)手中非基金組建加納AWA航空，二是完成了對法國藍(lán)鷹航空（AIGLE AZUR）48%股權(quán)的收購，成為僅次于法國Go Fast集團(tuán)的藍(lán)鷹航空第二大股東，這也是國內(nèi)航空公司首次投資歐洲航空公司。

　　組建加納AWA航空，主要是因為像非洲這樣的新興市場，航空需求潛力會很大。目前海南航空就是中俄市場上運營航線數(shù)量最多的承運人，也是中方唯一運營非洲航線的承運人。而通過投資法國的航空企業(yè)，我們也可以借此申請作為中國企業(yè)較難獲得的國際航權(quán)，并可以與國內(nèi)航線市場更好地銜接。

　　未來公司還將繼續(xù)實施“走出去”的戰(zhàn)略。目前，公司在境外的實體運營企業(yè)總資產(chǎn)和收入占集團(tuán)比重的10%左右。我們計劃在未來5-10 年內(nèi)，公司資產(chǎn)的30-40% 在海外，海外收入占集團(tuán)比重的30-40%。

　　沃頓知識在線：相比于國內(nèi)其他航空公司，海航“走出去”的步伐更快些，主要原因是什么？

　　陳峰：中國是世界第二航空大國，但還不是航空強(qiáng)國。中國“走出去”，必產(chǎn)品包裝設(shè)計然航空也要“走出去”。而為什么海航能較先一步”走出去”，我想一是有國家的支持，中國民航愿意支持海航這樣體質(zhì)靈活的企業(yè)完成這種使命，因為我們企業(yè)的體制更加符合市場化機(jī)制，并且決策快。

　　二是海航的駕馭能力和整合能力比較高，在“走出去”方面可以取得比較快的效果。創(chuàng)業(yè)之初，海航就采用國際標(biāo)準(zhǔn)來塑造自己，實現(xiàn)了與國際資本市場對接。在內(nèi)部管理上，海航也嫁接國際先進(jìn)管理制度，嚴(yán)格按照國際標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行企業(yè)運作，同時大力加強(qiáng)干部員工的國際培訓(xùn)，為集團(tuán)國際化儲備優(yōu)秀人才。

　　沃頓知識在線：集團(tuán)的海外收購主要會聚焦哪些地區(qū)？哪些領(lǐng)域？

　　陳峰：對于“走出去”，我們的海外投資優(yōu)先選擇法律健全、市場環(huán)境成熟、需求迫切的發(fā)達(dá)國家，其次是配合國家戰(zhàn)略，選擇能夠提供可持續(xù)資源、本身經(jīng)濟(jì)增長潛力強(qiáng)勁的發(fā)展中國家。此外，海航也看重土耳其等擁有地緣優(yōu)勢的國家，為海航的全球產(chǎn)業(yè)布局而預(yù)作安排。而我們關(guān)注的產(chǎn)業(yè)主要圍繞海航目前確定的核心產(chǎn)業(yè)，使國際化戰(zhàn)略跟國內(nèi)協(xié)同，圍繞現(xiàn)代服務(wù)業(yè)進(jìn)行發(fā)展。

　　沃頓知識在線：在“走出去”前和“走出去” 的過程中需要注意哪些方面的問題?將面臨哪些挑戰(zhàn)？

　　陳峰：迄今，海航在境外實體運營企業(yè)已超20家，但公司的國際化尚處于初級階段。國外的法律環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境對我們自身的管理能力能否適應(yīng)國際化都提出了新的要求；我們需要有一大批熟悉當(dāng)?shù)丨h(huán)境的管理人才；此外，新企業(yè)加入后，我們需要進(jìn)行文化制度的整合，這些方面都需要我們進(jìn)一步實踐和完善。

　　沃頓知識在線：提到航空領(lǐng)域的國際化，包括國有三大航在內(nèi)的國內(nèi)航企以及廈門航空、杭州航空都加入了國際航空聯(lián)盟，而海航并沒有加入，您是如何考慮的？

　　陳峰：雖然海航現(xiàn)在還沒有加入航空聯(lián)盟，但這也意味著只要有需要我們就可以和任何一家航空公司合作，向更大更遠(yuǎn)的市場延伸。

　　比如2012年，海南航空就先后與美國航空公司、阿提哈德航空公司等國外航空公司開展了代碼共享合作。如今，代碼共享已經(jīng)為海航帶來了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，在有外航共飛的情況下，海航占北京—西雅圖的航線48%以上的市場份額，市場占有率最大，客源主要為商務(wù)旅客。新增的共享航線也可在一定程度上進(jìn)一步提高海航北美航線和國內(nèi)航線的吸引力和盈利能力。

　　目前，雙邊聯(lián)運是海航國際合作的主要方式之一，除了代碼共享航線，合作方式還包括共同銷售客票和利用雙方航線網(wǎng)絡(luò)搭配出更有利于旅客出行的聯(lián)運產(chǎn)品等。截止2012年上半年，海航已與111家國內(nèi)外航空公司建立聯(lián)運合作關(guān)系，其中港澳臺及國際航空公司有103家；與10家代碼共享合作伙伴在38條航線上實現(xiàn)了合作；與77家航空公司開展聯(lián)運電子客票業(yè)務(wù)；境外空地聯(lián)運合作伙伴達(dá)到3家；在全球70多個國家進(jìn)行銷售。

　　沃頓知識在線：除了收購兼并之外，海航集團(tuán)在發(fā)展過程中的核心戰(zhàn)略優(yōu)勢還有哪些？

　　陳峰：一個企業(yè)要能時時、事事在求變求新上下工夫，也就是“固本求新”。一個企業(yè)要能夠不斷地創(chuàng)新，才能不斷地發(fā)展。

　　從成立到現(xiàn)在，海航也一直在創(chuàng)新，比如通過引進(jìn)索羅斯投資，海航成為中國第一家中外合資的航空公司；比如在占據(jù)絕對市場份額的國有航空還在干線航空市場廝殺時，海航就很早意識到市場細(xì)分的價值，開始著眼于支線航空市場和公務(wù)機(jī)市場的開拓和培育。

　　而除了航空領(lǐng)域，最近幾年，海航也在其他產(chǎn)業(yè)集團(tuán)進(jìn)行著探索和創(chuàng)新。比如融資租賃就是國內(nèi)新興的一種金融業(yè)態(tài)，迄今，海航集團(tuán)已經(jīng)建立了渤海租賃、長江租賃、揚子江國際租賃、大新華船舶租賃、香港國際航空租賃等多家租賃公司，涵蓋了市政基礎(chǔ)設(shè)施、境內(nèi)外航空、船舶等多方面的租賃業(yè)態(tài)。

　　沃頓知識在線：收購兼并是快速擴(kuò)張的有效途徑，但目前全球經(jīng)濟(jì)不景氣，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的增速也在放緩。海航集團(tuán)一直在快速擴(kuò)張，如何避免風(fēng)險？

　　陳峰：過去我們兼并收購的步伐是很快，不過現(xiàn)在也在適當(dāng)放緩腳步，進(jìn)行內(nèi)部資源和板塊的整合。前兩年我們是在高速發(fā)展，現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)蕭條的背景下，就需要我們整合核心產(chǎn)業(yè)，提升核心產(chǎn)業(yè)的競爭能力。

　　比如從2011年開始，海航集團(tuán)就在進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的整合工作，對此前收購的項目進(jìn)行重新梳理，對于不屬于戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的版塊依據(jù)近幾年的盈虧狀況做出“關(guān)停并轉(zhuǎn)”的不同處理。

　　雖然目前內(nèi)部整合工作還沒杭州宣傳冊印刷有完全完成，但是已經(jīng)取得了明顯的成效，比如我們的產(chǎn)業(yè)板塊已經(jīng)從八個縮減到了五個（航空、物流、資本、實業(yè)和旅業(yè)），同時關(guān)停了300多家企業(yè)，能夠合并成為事業(yè)部做精做強(qiáng)的都進(jìn)行了合并。去年，海航集團(tuán)的總收入1260億，比上年增長了17%，但負(fù)債率為79%，比上年下降了0.3個百分點。

　　總而言之，海航在2012年實際上就是在持續(xù)提升能力，不斷做精做強(qiáng)，這項工作在2013年還將持續(xù)。

　　盡管我們的優(yōu)化提升工作取得了明顯效果，但是距離我們打造“世界卓越企業(yè)”的標(biāo)準(zhǔn)還有很多工作要做。所以我們想借助目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的狀況，用自我調(diào)整來增加發(fā)展的后勁。

　　沃頓知識在線：您提到創(chuàng)建”世界級的卓越企業(yè)”，那么與“世界級的卓越企業(yè)”相比，海航目前還有哪些差距？

　　陳峰：要成為世界級的卓越企業(yè)，我認(rèn)為要有三個標(biāo)準(zhǔn)：一是收入要進(jìn)入世界五百強(qiáng)的一百名以內(nèi)，絕對數(shù)在六千億到一萬億元之間；第二就是品牌和管理文化，企業(yè)要擁有更多世界級的優(yōu)秀品牌。

　　第三則是企業(yè)要有造福于人類幸福與和平的社會責(zé)任感。公司的盈利需求有時會和社會公共利益存在矛盾，因此海航提出要把公司的盈利和社會及他人的利益融為一體，而不是只為自己賺錢而損害公眾利益。

　　無論對我還是我們的團(tuán)隊來說，目前的差距表現(xiàn)在我們的眼光、管理能力還有駕馭國際化運營的能力和產(chǎn)業(yè)競爭能力仍需提高。所以海航在持續(xù)進(jìn)行管理模式的再造，干部隊伍的培養(yǎng)，提高自身素質(zhì)。

　　沃頓知識在線：您個人一直崇尚中國的傳統(tǒng)文化，這些在海航集團(tuán)的企業(yè)文化和日常管理中是否也有體現(xiàn)或起到了重要的作用？

　　陳峰：文化建設(shè)是海航實現(xiàn)其世界級卓越企業(yè)目標(biāo)的基石，我認(rèn)為中國文化的商道精神，計利當(dāng)計天下之大利，是我們區(qū)別于現(xiàn)代西方公司的根本不同。

　　創(chuàng)業(yè)伊始，集團(tuán)就高度重視企業(yè)文化建設(shè)，提出了“內(nèi)修中國傳統(tǒng)文化精神、外融西方先進(jìn)科學(xué)技術(shù)”的經(jīng)營管理理念。現(xiàn)在梳理企業(yè)文化的核心內(nèi)容和發(fā)展歷程，我認(rèn)為其基本特點是：第一，中體西用，多元一統(tǒng)。第二，以人為本。第三，誠信為基。第四，創(chuàng)新為本。第五，奉獻(xiàn)為信。第六，理想為念。