技術(shù)可以為企業(yè)和顧客貢獻持續(xù)的價值嗎？問問波音公司吧，借助數(shù)字化合作，波音將近80%的777型客機是在其總裝廠之外生產(chǎn)的；問問星巴克吧，其顧客沖著這里的香濃咖啡、美味星冰樂以及無線上網(wǎng)的便利而來，結(jié)賬時他們通過無現(xiàn)金結(jié)賬系統(tǒng)或星巴克Visa卡，給星巴克留下了大量富有價值的信息。

　　今天，信息技術(shù)繼續(xù)以出人意料的方式改變著企業(yè)的經(jīng)營方式，推動企業(yè)前進。借助信息技術(shù)，波音大大提升了運營效率，星巴克也以創(chuàng)造性的方式實現(xiàn)了營收大幅增長。這樣的例子不勝枚舉。

　　不幸的是，許多企業(yè)正在錯過這種借助新技術(shù)來徹底改變競爭方式的機會。根據(jù)科爾尼委托哈里斯互動調(diào)查（Harris Interactive）進行的一項調(diào)研，大多數(shù)企業(yè)的IT部門由于被瑣碎的日常運營事物纏身，并沒有對技術(shù)進行創(chuàng)造性的應(yīng)用。企業(yè)領(lǐng)導者視IT為一個戰(zhàn)術(shù)性的部門，認為它的主要工作就是削減成本，并確保企業(yè)IT運營不中斷。他們從來沒有把IT部門當作實現(xiàn)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)目標的關(guān)鍵資源。

　　今天的IT部門無法對企業(yè)的需求做出有效的回應(yīng)。企業(yè)高管日益渴望采用新的技術(shù)，但他們又認為最好的IT理念來自企業(yè)之外，而不是內(nèi)部的IT部門。這種觀點不僅對IT管理者，而且對整個組杭州畫冊設(shè)計織而言都是不利的，因為IT技術(shù)與業(yè)務(wù)之間的緊密結(jié)合，才是企業(yè)創(chuàng)造價值的最有效方法。

　　對大多數(shù)企業(yè)而言，最重要的是今天的IT運營模式并不能滿足企業(yè)明天的需求。IT經(jīng)理人不僅要能夠解決企業(yè)過去的問題，還必須通過專注于以下四種行動，更積極地參與到企業(yè)未來的規(guī)劃中，提升自己的戰(zhàn)略指數(shù)：

　　·使IT資產(chǎn)的價值實現(xiàn)最大化；

　　·簡化IT系統(tǒng)；

　　·圍繞顧客進行創(chuàng)新；

　　·打造一支更具戰(zhàn)略價值的IT團隊。

　　下面對各種戰(zhàn)略進行詳細的介紹。

　　價值實現(xiàn)最大化

　　并不是所有的技術(shù)都能為企業(yè)貢獻相同的價值。一些技術(shù)在幕后支持著企業(yè)的運營，其他技術(shù)則著眼于增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，改善企業(yè)與客戶之間的互動。如果企業(yè)理解了哪些技術(shù)能使其與眾不同，它就能進行更為有效的投入。

　　企業(yè)如何才能最大限度地利用自身的IT資源呢？第一步就是要根據(jù)IT資產(chǎn)為企業(yè)創(chuàng)造的價值對其進行分組，實行組合化管理。IT可以通過三種方法幫助企業(yè)提升股東價值：

　　·優(yōu)化運營。通常，這些技術(shù)包括成熟的應(yīng)用和數(shù)據(jù)中心技術(shù)。企業(yè)應(yīng)管理好這些資產(chǎn)，以提高信息系統(tǒng)的效能，并降低成本。

　　·改進核心價值。這些IT工具用于轉(zhuǎn)變或優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程。用于優(yōu)化運營的IT技術(shù)，目標在于為企業(yè)提供經(jīng)濟、靈活的支持；而用于改進核心價值和優(yōu)化的流程的IT技術(shù)，目標在于幫助企業(yè)打造一流的價值鏈和運營效率。衡量其成功的標準不在于降低了多少成本，而在于提升了多少投資回報率或業(yè)績。

　　·促進創(chuàng)新。這種技術(shù)旨在通過突破性創(chuàng)新來增強企業(yè)的競爭力。也就是說，IT資產(chǎn)的應(yīng)用已經(jīng)超越了優(yōu)化流程這一目標，而是可以幫助制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，改變市場動態(tài)，為企業(yè)確立新的定位去應(yīng)對競爭對手，或使企業(yè)進入新的競爭市場。

　　將IT資產(chǎn)分為以上三組之后，IT經(jīng)理人就可以根據(jù)它們創(chuàng)造的價值，實行組合化管理。例如，當企業(yè)在考慮將什么外包出去時，用于優(yōu)化運營的應(yīng)用程序應(yīng)是首選對象，因為它們只提供基本服務(wù)，并已實現(xiàn)了標準化，完全可以以合理的成本外包給第三方。

　　以一家采用分散式IT系統(tǒng)為數(shù)百個區(qū)域服務(wù)的大型能源企業(yè)為例。這種架構(gòu)的成本昂貴，且提供的功能也有限。過去遺留下來的高度定制化的應(yīng)用程序分別在不同的平臺上運行，提供顧客管理、信息收集、產(chǎn)品定價和分銷等服務(wù)。后來，這家企業(yè)將創(chuàng)新技術(shù)視為改善服務(wù)和降低成本的戰(zhàn)略舉措，并采用了一種新型解決方案。這種方案包括客戶關(guān)系管理應(yīng)用程序、集中式數(shù)據(jù)倉庫、航路設(shè)計、移動應(yīng)用程序，以及定制的需求預測應(yīng)用程序。

　　通過專注于技術(shù)創(chuàng)新和靈活的架構(gòu)，公司不僅拓展了業(yè)務(wù)能力，而且每年節(jié)省了大量運營成本，縮短了投資回|收期。它也受益于標準化的軟件包和業(yè)務(wù)流程，且建立起了一個技術(shù)平臺以適應(yīng)未來的并購需要。此外，新技術(shù)也成為企業(yè)實現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心的戰(zhàn)略，向以顧客為中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的主要推動力量。借助先進的分析工具，得到優(yōu)化的流程，以及現(xiàn)代化的集中型IT架構(gòu)，公司將在業(yè)界擁有領(lǐng)先的成本和服務(wù)優(yōu)勢。

　　對IT資產(chǎn)進行組合化管理，可以激勵管理層關(guān)注每種技術(shù)是如何為企業(yè)做出貢獻的。它也能比較清晰地告訴管理層應(yīng)該分別給每種技術(shù)投入多少人力與財力。通常，花在企業(yè)創(chuàng)新上的資源是最少的，而這個環(huán)節(jié)才是提升股東價值的最大機會。

　　系統(tǒng)追求最簡化

　　不幸的是，“關(guān)注價值”或“顧客優(yōu)先”等理念經(jīng)常讓位給日常的IT問題，而沒有得到實施。如果企業(yè)和IT領(lǐng)導希望為企業(yè)的未來做好技術(shù)準備，他們就需要處理好技術(shù)和流程問題，這兩者應(yīng)該得到更多的資源?，F(xiàn)在，企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)之一就在于對IT系統(tǒng)進行簡化。

　　IT架構(gòu)、資源和數(shù)據(jù)已經(jīng)變得過于復雜和瑣碎，這往往是企業(yè)有機增長、樣本設(shè)計IT技術(shù)發(fā)展以及企業(yè)并購的結(jié)果。如此一來，這些IT系統(tǒng)的維護和支援成本變得十分昂貴。對分散的、復雜的組件進行拼接組合，將大大延緩IT開發(fā)流程，并最終吞噬IT系統(tǒng)創(chuàng)造的價值，影響IT系統(tǒng)的可靠性，且大幅提高IT系統(tǒng)的支援成本。

　　通常可以從三個方面簡化IT系統(tǒng)：

　　 產(chǎn)品。咨詢機構(gòu)Standish Group通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：65%的IT項目由于過于復雜而最終失敗，或花費了相當長的時間才得以完成；在投資金額超過1,000萬美元的IT項目中，有98%的項目沒有實現(xiàn)預定目標。

　　正如借助通用平臺可以大大提高汽車和飛機的生產(chǎn)效能，企業(yè)也可以對技術(shù)產(chǎn)品的相似核心功能進行共享，再基于這些功能生產(chǎn)出不同的產(chǎn)品（例如汽車在線導航系統(tǒng)和動作類視頻游戲）。

　　信息技術(shù)可以借助產(chǎn)品生產(chǎn)線方法來降低其復雜性。例如，可以基于一項通用的核心技術(shù)開發(fā)一個軟件產(chǎn)品生產(chǎn)線，在生產(chǎn)出規(guī)格、要求各不相同的產(chǎn)品的同時，共享一系列標準的產(chǎn)品特性。

　　通過這種產(chǎn)品開發(fā)方式，企業(yè)可以大大降低成本，加快新產(chǎn)品上市進程，并開發(fā)出更多不同的產(chǎn)品。產(chǎn)品生產(chǎn)線方法的首要目標是高度復雜化的市場，這些市場里既有多元化的產(chǎn)品（如視頻游戲），也有高度定制化的產(chǎn)品（如現(xiàn)金管理服務(wù)）。

　　 架構(gòu)。企業(yè)也需要對IT架構(gòu)進行簡化和標準化。如果知道何時可以借助通用解決方案來簡化IT架構(gòu)，企業(yè)就能夠節(jié)省大量的資金，并取得更大的靈活性。

　　基礎(chǔ)技術(shù)往往更具有通用性。盡管可以對組織在業(yè)務(wù)領(lǐng)域采用的技術(shù)（如應(yīng)用軟件、項目、流程、定制的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等）進行標準化，企業(yè)也可以從其他方面簡化IT架構(gòu)。例如，在架構(gòu)的較低層級，成本非常重要，因此企業(yè)可以定下成本基準和最佳實踐，設(shè)立理想的目標，制定措施來創(chuàng)造價值。此外，借助組合法，企業(yè)可以明確何時適用通用解決方案，何時適用定制方案。

　　一旦企業(yè)確定了能夠為自己創(chuàng)造優(yōu)勢的關(guān)鍵職能和流程，就可以挑選合適的架構(gòu)標準，來幫助實現(xiàn)這些優(yōu)勢，并規(guī)劃好未來的投資。這些架構(gòu)標準有助于提高IT系統(tǒng)兼容性，擴大規(guī)模經(jīng)濟的效應(yīng)，并降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本。如，企業(yè)實施項目時，可以優(yōu)先選用已確定下來的標準（少數(shù)情況除外），而不用針對采用何種技術(shù)進行爭論。

　　服務(wù)。最后，為了令I(lǐng)T系統(tǒng)更加有效地滿足業(yè)務(wù)部門的需求，IT部門必須對其提供的服務(wù)進行標準化，以確保它們與業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和顧客戰(zhàn)略保持一致。因此，企業(yè)應(yīng)確定好自身所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并明確IT部門將如何組織以滿足這些需要，這是至關(guān)重要杭州廣告海報設(shè)計的。IT部門需要為自己提供的每種服務(wù)定義好流程、工具、范疇、應(yīng)用以及相應(yīng)的架構(gòu)。

　　例如，一家大型金融服務(wù)公司采用標準化的工具和財務(wù)分析流程，來對IT方案進行優(yōu)先級排序。這家公司首先使每個IT需求（及其財務(wù)分析）與高管認可的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素保持一致，然后采用這種工具來分析哪些需求能為企業(yè)的總體戰(zhàn)略和目標貢獻最大的價值，從而對之進行優(yōu)先級排序。借助這種工具，公司實現(xiàn)了IT服務(wù)的供應(yīng)與需求的更完美匹配，使企業(yè)決策不再受個人偏見的限制。結(jié)合清晰的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品戰(zhàn)略，這種工具有助于變革需求管理職能，并提升企業(yè)的整體績效。

　　圍繞顧客來創(chuàng)新

　　在實現(xiàn)IT價值最大化的過程中，CIO面臨的最大挑戰(zhàn)在于價值對內(nèi)部用戶和最終顧客有著不同的含義。由于IT部門往往只關(guān)注內(nèi)部用戶而非最終顧客，這令企業(yè)失去了一次創(chuàng)新的機會。其實，IT部門在與內(nèi)部用戶緊密合作的同時，也需要直接與最終顧客融合。CIO不僅要緊盯企業(yè)的業(yè)務(wù)目標，還必須時刻注意顧客的動向和需求。

　　只要理解了最終顧客（無論是企業(yè)用戶還是個人用戶）的需求，IT經(jīng)理人就能夠更加專注于借助最佳的技術(shù)來滿足他們的需求?！爸悄堋北浠蚴圪u機能在庫存很低或需要維修時給經(jīng)銷商發(fā)出提示，但它們的價值并不是體現(xiàn)在其采用的技術(shù)上，而是體現(xiàn)在它們的服務(wù)目標，即貯存產(chǎn)品，并保持設(shè)備運轉(zhuǎn)。“只要你看透了消費者的眼睛，你就永遠不會犯錯，”一名調(diào)查參與者如是說。

　　科爾尼經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理者仍然認為IT技術(shù)是實現(xiàn)財務(wù)目標和提供顧客支持服務(wù)的最有效工具。在提供顧客支持服務(wù)方面，企業(yè)和IT部門需要將每個客戶接觸點視為拓展業(yè)務(wù)、收集關(guān)鍵信息的一次機會，以便對企業(yè)的投入進行調(diào)整。正確的顧客信息有助于IT部門為企業(yè)提供更加有效的理念。

　　然而，顧客的需求是什么？企業(yè)如何才能在降低成本的同時為顧客提供更好的服務(wù)？通過進行技術(shù)投入，企業(yè)可以找到這些問題的答案，并大大提升股東價值。

　　以一家汽油零售商為例。這家公司收集了多方面的數(shù)據(jù)，包括顧客活動信息和需求預測信息等。它將來自所有顧客接觸點（包括呼叫中心、現(xiàn)場服務(wù)點等）的數(shù)據(jù)綜合起來。由于采用了無線手持式設(shè)備等新型工具，管理人員和呼叫中心的代|理商可以實時跟蹤服務(wù)交付的狀態(tài)，隨時了解每位顧客的最新想法。此外，公司采用邏輯系統(tǒng)擴展技術(shù)，通過智能標簽或類似的東西對顧客汽車的油箱進行監(jiān)控。如此一來，它不需要借助先進的需求預測技術(shù)對顧客訂單進行預測，就可以跟蹤庫存，監(jiān)控顧客油箱的實際油位，并且在油位達到顧客設(shè)置的觸發(fā)點時自動生成訂單。

　　盡早采用創(chuàng)新解決方案是實現(xiàn)這些積極成效的關(guān)鍵，但是這話說起來容易做起來難，因為企業(yè)很難決定顧客何時才會準備好接受這種方案。同樣，最好的方法是專注于技術(shù)創(chuàng)造的價值，而不是技術(shù)本身。由于企業(yè)需要花費很長的時間，才能將技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑嵖尚械臉I(yè)務(wù)解決方案，因此需要同時關(guān)注技術(shù)的創(chuàng)新程度和技術(shù)對顧客需求的滿足程度。企業(yè)可以將顧客的想法融入產(chǎn)品開發(fā)流程，以便更好地理解技術(shù)創(chuàng)新在改變顧客價值鏈、促進企業(yè)與顧客保持長期有益關(guān)系方面所具有的潛力。

　　提升部門戰(zhàn)略值

　　今天，企業(yè)并不鼓勵I(lǐng)T部門采用戰(zhàn)略性方法來確保技術(shù)的供應(yīng)符合企業(yè)的需求。通常，IT部門是按技術(shù)職能和資產(chǎn)類型來組織的。所有的資產(chǎn)采用相似的方式進行管理，而沒有考慮其技術(shù)成熟度，而且只關(guān)注總成本和服務(wù)級別。為了更好地為企業(yè)服務(wù)，IT部門必須改變其治理、組織方式。

　　方案之一是根據(jù)技術(shù)生命周期和業(yè)務(wù)需求來組織。企業(yè)根據(jù)技術(shù)的成熟周期（這與業(yè)務(wù)價值緊密相關(guān)），將技術(shù)視為資產(chǎn)組合進行管理。

　　當IT部門更加專注于企業(yè)的業(yè)務(wù)需求時，業(yè)務(wù)部門與IT部門就能相互促進。企業(yè)的高層領(lǐng)導和董事會成員將會更積極地傾聽技術(shù)管理者的意見，技術(shù)管理者也能夠?qū)T部門為企業(yè)做出的實際貢獻，進行更有效的評估。此外，建立一個合適的評估系統(tǒng)，來幫助協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)目標與IT措施，企業(yè)的業(yè)務(wù)部門與IT部門才會實現(xiàn)真正的融合。

　　當業(yè)務(wù)部門與IT部門實現(xiàn)了融合后，雙方的合作結(jié)果也將大大得到改善。如果兩個部門在計劃流程上實現(xiàn)了充分融合，就能收獲很大的成效，包括企業(yè)的生產(chǎn)效能將大大提高，對IT部門的理解也會更為深入。實際上，在那些實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程與技術(shù)流程完全融合的企業(yè)當中，有超過三分之二的企業(yè)的績效大大超過了其競爭對手。

　　如果IT部門無法滿足日益變化的業(yè)務(wù)需求，企業(yè)就會面臨被更加敏捷的競爭對手遠遠拋在身后的風險。廣告海報設(shè)計IT部門的領(lǐng)導者必須積極參與戰(zhàn)略計劃的制定過程，并緊密跟蹤其執(zhí)行情況。要實現(xiàn)這些目標，企業(yè)需要對戰(zhàn)略、文化、組織和流程等進行諸多重大變革。進行這樣的轉(zhuǎn)變十分困難，卻是至關(guān)重要的。

　　以顧客為中心的協(xié)同戰(zhàn)略將成為企業(yè)的行事原則，而不是特例。企業(yè)沒有過多的選擇，他們要么從戰(zhàn)略角度看待IT部門，要么眼睜睜地看著自己被競爭對手超越。

　　　原文經(jīng)許可摘自Why Today's IT Organizations Won't Work Tomorrow一文。科爾尼咨詢公司（A.T. Kearney）2005年登記版權(quán)。劉博譯?！?/p>

IT融入戰(zhàn)略四條路