這些他們“生命里的一天”，是不是也是你“生命里的一天”？

　　一家大型企業(yè)管組織發(fā)展的副總裁被迫要面對以下難題——在三到五年內(nèi)，公司將要面臨沒有領導人才的窘境，情況已經(jīng)嚴重到公司目前甚至都沒有足夠的領導人才來發(fā)展業(yè)務。

　　同時，負責招聘的主管想知道為什么公司高層會為了應對金融危機而凍結招聘計劃。她明白公司此時確實要控制勞動力成本，但是她也發(fā)現(xiàn)，在這么一個低迷的市場里很有可能可以招募到頂尖人才。當然，更首要的任務是要按照生產(chǎn)線主管們的要求招到人填補上那些空缺的位置。

　　還有，一業(yè)務線的主管警告說，找不到工程人才將會嚴重影響企業(yè)開辟新的市場，這對公司來說絕不是個好消息。

　　如果你對這些情景感到很熟悉，這說明你并沒有在“孤軍奮戰(zhàn)”。正如這些情景中的管理者一樣，全球大大小小的組織都很關注人才的輸入與輸出問題。

　創(chuàng)意海報設計　人才問題總是讓企業(yè)頭疼，這個“麻煩”甚至還是“與時俱進”的：人才數(shù)據(jù)日新月異，員工年齡參差不齊，全球人才流動日益加劇，員工離職率要么太高，要么太低。許多企業(yè)都很困惑，不知道下一步該怎么走。

　　領先企業(yè)斷然不愿放棄業(yè)務發(fā)展的機會，因此趕緊采取了行動，他們認清了現(xiàn)今和未來對人才的需求，并且做出了非常細致的規(guī)劃。該規(guī)劃與企業(yè)的整體業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相契合，扎根于真實數(shù)據(jù)，并且能夠比較準確地反映全球可用勞動力的現(xiàn)狀。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃方為上策

　　管理在全球范圍內(nèi)流動的人才不是一件容易的事情，所以企業(yè)需要采用一種更具戰(zhàn)略意義的人力規(guī)劃辦法。

　　戰(zhàn)略人力規(guī)劃流程是指在當前業(yè)務戰(zhàn)略要求的水平下，認準當下需求，預計未來需求，處理好人才供需缺口的一個過程。戰(zhàn)略人力規(guī)劃將長期戰(zhàn)略人才規(guī)劃和短期人力數(shù)量規(guī)劃結合在了一起。有不少企業(yè)都是先從規(guī)劃后者開始，這種規(guī)劃方式被稱為“人力規(guī)劃”，是為了解決眼前迫在眉睫的人才缺口的。

　　然而，戰(zhàn)略人力規(guī)劃遠不僅是處理眼前的人才需求，而是著眼于長期的人才需求，這些人將處于企業(yè)關鍵位置，且能支持組織的整體業(yè)務戰(zhàn)略運行。這些人對企業(yè)的意義非同小可。這里面還涉及了對未來人才需求的預測，對內(nèi)部、外部人才供應的評估，對可能影響到人力供需的各種因素進行檢查。這里的關鍵在于，戰(zhàn)略人力規(guī)劃是幫助企業(yè)決定于何時何地、如何找到合適的人才，特別是如何找到適用于企業(yè)核心位置的人才。

　　很少有企業(yè)會否認戰(zhàn)略人力規(guī)劃的重要性。然而對大部分企業(yè)來說，這項規(guī)劃仍還處于“籌劃中”的階段。根據(jù)翰威特咨詢公司近期的調(diào)查，25%的企業(yè)表示他們根本沒有開始對人力進行規(guī)劃。在那些已經(jīng)開始規(guī)劃的企業(yè)中，在外部人才供給規(guī)劃上，79%表示只進行了零星分析，要么就根本沒有分析。不多于33%的企業(yè)在相當程度上或較大程度上使用了人才模型工具，只有10%的企業(yè)進行了預測性的分析。這些數(shù)字是發(fā)人深省的。

　　從根本上來說，人力規(guī)劃是否有效對企業(yè)盈虧會有很大的影響。企業(yè)的不作為，或者作為不夠，結果都是“致命”的。常見的后果有生產(chǎn)率下降、新產(chǎn)品上市延誤、質(zhì)量監(jiān)管不能、業(yè)務發(fā)展遭遇瓶頸、新市場開發(fā)困難、人才浪費、領導才能和技能退步等，這里面的種種都不是企業(yè)領導者愿意看到的。

　　密切關注六大步驟

　　戰(zhàn)略人力規(guī)劃是一個復雜的過程，需要“量體裁衣”。每個企業(yè)都要考慮到自己獨有的那些問題。所有的企業(yè)都應該從關注以下這六個關鍵步驟開始：

　　第一步：業(yè)務戰(zhàn)略和情景模擬：企業(yè)不僅要關注所需的人才，也要關注影響這個因素的經(jīng)濟、商業(yè)和整個人才市場的情況。

　　第二步：需求分析：企業(yè)需要打造一個框架，內(nèi)含所需人才的數(shù)量、質(zhì)量、定位、成本和時間，以此來確立自身的人才需求，以達到業(yè)務發(fā)展的目標。

　　第三步：內(nèi)部供應分析：規(guī)劃人數(shù)和成本，比對過去的員工數(shù)據(jù)，來辨清一些與之相關的關鍵性問題（例如角色、能力、定位、職業(yè)發(fā)展程度等等）。

　　第四步：空缺分析：認清現(xiàn)今以及未來的人才供需間的缺口，趕緊處理這個缺口，要考慮到變化的經(jīng)濟、商業(yè)和人才市場的狀況。

　　第五步：人才市場分析：研究現(xiàn)今的人才市場、人才數(shù)據(jù)、人才能力，并根據(jù)不同地理位置分析外部人才供應的可獲得性、質(zhì)量和薪酬壓力。這不僅是為了眼前著想，更是一種未雨綢繆的行為。

　　第六步：人才規(guī)劃：企業(yè)需要確立一個目標明確的策略，來解決人才空缺問題，全面考慮招聘環(huán)節(jié)的所有細節(jié)，包括吸引人才，面試，衡量其表現(xiàn)，培養(yǎng)，接任，保留，跳槽等。這一策略還應該包含一個跟蹤、觀察整個過程的方法。

　　預測性的人力分析流程采取了先進的數(shù)據(jù)方法，來預計人員變動和其他風險。這種分析方法可用于也終將用于支持上述六個步驟。這些分析法不僅能幫助雇主掌握會對人才空缺產(chǎn)生影響的各種因素，也就一些可供替換的解決方案（如處理擴大規(guī)模、收購、租借、外包時遇到的人才短缺和處理人員解雇、早退或在崗培訓時遇到的人才過剩）提供了客觀指導。所以它們理應得到各企業(yè)主的歡迎。

　　取人之長補己之短

　　有遠見的企業(yè)都明白戰(zhàn)略人力規(guī)劃的重要性，也在其中投入了足夠的時間和資源?，F(xiàn)在，許多領先企業(yè)都已經(jīng)有所行動了。

　　與業(yè)務計劃聯(lián)系在一起。領先企業(yè)努力將戰(zhàn)略人力規(guī)劃與企業(yè)的業(yè)務計劃聯(lián)系在一起。因此，戰(zhàn)略人力規(guī)劃能得到高管層的支持，與組織的整體業(yè)務計劃相契合。它不僅為企業(yè)解決組織層面上的人才問題，也為各個部門解決人才問題。

　　從供應鏈的角度思考人才的管理。領先企業(yè)正將供應鏈的概念應用于人才管理中，以便對那些“最合時宜”的人才進行更高效的管理。

　　關注眼前，更要著眼未來，多預測、多模擬。領先企業(yè)正往這個“交叉分析”的人才數(shù)據(jù)庫中加入許多高級預測分析和情景模擬的成份，來中和人力規(guī)劃自身的不確定因素。人力供需預測會因經(jīng)濟、商業(yè)和人才市場的情況有很大的波動，基于這點，他們測試了這些模擬情景可能帶來的影響，做到了未雨綢繆。

　　設計一個“好看又中用”的可復制的流程。領先企業(yè)意識到戰(zhàn)略人力規(guī)劃是一個不斷發(fā)展的過程。他們既考慮了短期的，也考慮了長期的需求。他們利用了數(shù)據(jù)、方法和相應的技術支持，打造了一個可持續(xù)可復制的流程。

　　采用先進技術。領先企業(yè)會用技術來將人才和業(yè)務成果聯(lián)系在一起，對人才空缺進行自下而上、自上而下的透徹分析；控制模擬測試；分析現(xiàn)在和未來的人力資源可獲得性；提供內(nèi)置評測工具，讓人力規(guī)劃得以實現(xiàn)