很多經(jīng)理人對戰(zhàn)略的真正含義認(rèn)識不清。在今天這樣一種競爭激烈的商業(yè)環(huán)境下，這是非常危險(xiǎn)的。公司要打造競爭力，就必須有好的戰(zhàn)略，再?zèng)]有別的能為股東和社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富的方法了。企業(yè)要生存，戰(zhàn)略也是絕對必要的。因此，如果負(fù)責(zé)公司健康成長的經(jīng)理人對戰(zhàn)略還有錯(cuò)誤認(rèn)識的話，那就太難理解了。

　　有時(shí)，對戰(zhàn)略缺乏正確的認(rèn)識反映了領(lǐng)導(dǎo)方式與抽象概念之間的矛盾。有時(shí)，這種缺乏是因?yàn)樗麄儗Y(jié)果或行動(dòng)有先入為主的想法而造成的。因?yàn)榻?jīng)理人在工作中學(xué)習(xí)，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于具體、特定結(jié)果的偏好導(dǎo)致這些經(jīng)理人錯(cuò)誤地認(rèn)為這就是戰(zhàn)略。在這方面有六個(gè)常見的誤區(qū)。

　　這些都不是戰(zhàn)略

　　關(guān)于行動(dòng)的謬論。把行動(dòng)與戰(zhàn)略相混淆，這也許是最常見的錯(cuò)誤。對于“我們應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)增長？”這個(gè)問題，經(jīng)理人往往會(huì)給出很多備選答案。例如進(jìn)入新市場，或者培訓(xùn)銷售工程師去多賣產(chǎn)品，或者增加銷售拜訪的次數(shù)，或者推出新產(chǎn)品。做什么都可以!

　　戰(zhàn)略家會(huì)問三個(gè)問題：哪里，如何和什么?！澳睦铩敝傅氖悄康牡?，也就是企業(yè)最終要達(dá)到的結(jié)果?！叭绾巍敝傅氖菓?zhàn)略的范疇。這兩個(gè)問題的答案可以為企業(yè)提供實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果所使用方法的線索。“如何”不會(huì)告訴你應(yīng)該怎么做，而只是建議方向和以何種方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　“什么”是指利用既定的戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)所必須采取的行動(dòng)。要保持行動(dòng)的長期一致性，就必須根據(jù)戰(zhàn)略來制定行動(dòng)。經(jīng)理人應(yīng)該能夠創(chuàng)造性地使用資源，包括現(xiàn)金、人員、資產(chǎn)等，來執(zhí)行戰(zhàn)略。運(yùn)用這些資源的行動(dòng)屬于戰(zhàn)術(shù)的范疇。它們不是戰(zhàn)略。幫助我們制定戰(zhàn)略的是我們從行動(dòng)中所獲取的洞見，而不是行動(dòng)本身。

　　戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略相輔相成。為了使戰(zhàn)略取得成果，行動(dòng)是必要的。但如果是一個(gè)沒有計(jì)劃的行動(dòng)，不管如何勤勉都不能達(dá)成理想的目標(biāo)。孫子說過：謀無術(shù)則成事難，術(shù)無謀則必?cái)　?/p>

　　規(guī)模的誘惑。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)理人被問到如何實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)時(shí)，他們中的一些人給出的答案是多做點(diǎn)。他們會(huì)去增加更多人力，授權(quán)更多經(jīng)銷商，開放更多網(wǎng)點(diǎn)，擴(kuò)大生產(chǎn)，或者干脆就是更努力地工作。如果這只是關(guān)系到接觸更多的客戶，或加大生產(chǎn)滿足被抑制的宣傳畫冊設(shè)計(jì)需求，或更努力地工作等如此簡單的事情，擴(kuò)大規(guī)模也許能發(fā)揮作用。公司很可能已經(jīng)有了自己的戰(zhàn)略，并且也在發(fā)揮作用。但擴(kuò)大規(guī)模不是戰(zhàn)略。如果目前的方法無效，再加大努力也不大可能產(chǎn)生相應(yīng)效應(yīng)。

　　如果這種努力是建立在公司成功的商業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，那加倍努力可能有效。戴爾可能會(huì)在非洲的斯威士蘭（Swaziland）建立一個(gè)大規(guī)模的呼叫中心，并在互聯(lián)網(wǎng)預(yù).訂系統(tǒng)上使用當(dāng)?shù)卣Z言。在這種情況下，戴爾公司擴(kuò)大了其戰(zhàn)略，使其能在一個(gè)新的國家里服務(wù)企業(yè)客戶。

　　擴(kuò)大規(guī)模是類似于捕魚把網(wǎng)撒得更廣或是用更大的網(wǎng)。但漁民都會(huì)告訴你，如果魚在其他地方，這么做也是毫無用處的。要抓住客戶，公司必須先知道顧客想要什么。公司必須了解顧客更喜歡什么，哪里可能找到他們，以及如何說服他們。然后利用這些信息，以最有效的方式為他們提供產(chǎn)品和服務(wù)。這是戰(zhàn)略。沒有它任何業(yè)務(wù)都發(fā)展不起來。多工作、多努力可能會(huì)使我們以為這就是戰(zhàn)略，實(shí)際上這不是。

　　高質(zhì)量、低成本以及優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，這些都不是戰(zhàn)略。成本的降低意味著公司產(chǎn)品的定價(jià)也可以降下來。但積極降低成本或提高生產(chǎn)力并不構(gòu)成戰(zhàn)略，提高質(zhì)量也不是戰(zhàn)略。

　　在一個(gè)產(chǎn)品類別中，每一個(gè)價(jià)格點(diǎn)上都有一個(gè)可接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)?？蛻魰?huì)在幾個(gè)價(jià)格相同的競爭性產(chǎn)品中剔除質(zhì)量較差的。他們會(huì)避免因產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到他們的期望而不得不接受的售后服務(wù)。通過提高質(zhì)量超過競爭對手，公司可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。但被競爭對手趕上甚至超越也不需要太長的時(shí)間。質(zhì)量是一個(gè)移動(dòng)靶。你必須不斷改進(jìn)來挽留顧客。這就是為什么質(zhì)量不是戰(zhàn)略。

　　客戶服務(wù)也不是戰(zhàn)略。公司可以通過為客戶提供優(yōu)于競爭對手的服務(wù)，構(gòu)成一時(shí)的優(yōu)勢。但這種優(yōu)勢不太可能持久，對手很可能會(huì)趕上來。 波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中稱降低成本，改善品質(zhì)，客戶服務(wù)為“運(yùn)營效益”。他提出那些因素不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略與為客戶創(chuàng)造價(jià)值有關(guān)，與做選擇有關(guān)。如果你選擇了其中的一條路，就不能選擇其他的了。

　　損害競爭對手不是戰(zhàn)略。在一次探討機(jī)遇的會(huì)議上，一位咨詢師問一家客戶公司的經(jīng)理他們打算如何更快地增長。對方的銷售和營銷經(jīng)理自信地回答說，他們會(huì)消滅弱小的競爭者。

　　他認(rèn)為，低價(jià)產(chǎn)品將削弱競爭對手，并促進(jìn)自身業(yè)務(wù)的增長。這個(gè)想法的錯(cuò)誤在于把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在競爭上，而不是客戶身上。損害競爭對手能推動(dòng)增長的想法是錯(cuò)誤的。

　　公司的戰(zhàn)略必須能幫助公司為未來做好準(zhǔn)備，以確保其健康長久地經(jīng)營。對市場的領(lǐng)頭者，尤其是占據(jù)市場主要份額的公司來說，它們可以采取的戰(zhàn)略也許是在一個(gè)不斷增長的市場里策劃增加使用機(jī)率和創(chuàng)造新的利基市場。在為客戶創(chuàng)造新的和令人信服的價(jià)值時(shí)，也可能存在重大的增長機(jī)會(huì)。而當(dāng)公司集中精力去損害競爭對手時(shí)，就不會(huì)去開創(chuàng)無人競爭的市場。

　　年度運(yùn)營計(jì)劃不是戰(zhàn)略。大多數(shù)公司都花大量時(shí)間(通常是三個(gè)月）去準(zhǔn)備所謂的年度運(yùn)營計(jì)劃（AOP）。年度運(yùn)營計(jì)劃也被稱為戰(zhàn)略計(jì)劃，但通常這里面是沒有戰(zhàn)略的！

　　管理大師明茨伯格（Henry Mintzberg）強(qiáng)調(diào)：“經(jīng)理人并不總是需要把戰(zhàn)略計(jì)劃正式化。有時(shí)他們必須使戰(zhàn)略靈活一點(diǎn)，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。”這一點(diǎn)上，年度運(yùn)營計(jì)劃是無法達(dá)到的。

　　戰(zhàn)略是深入洞察后的產(chǎn)品，年度計(jì)劃是一個(gè)行動(dòng)綱領(lǐng)。戰(zhàn)略是一個(gè)大方向，允許試驗(yàn)、適應(yīng)和從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。年度計(jì)劃是根據(jù)既定計(jì)劃，以往成功的理由或失敗的教訓(xùn)等來執(zhí)行。年度計(jì)劃有用嗎？是的，這是肯定的，但如果它偽裝成戰(zhàn)略，就沒什么用了。

　　這樣的才是戰(zhàn)略

　　那么什么是戰(zhàn)略呢？一個(gè)好的切入點(diǎn)就是認(rèn)識其鮮明的特點(diǎn)。

　　1、擁有長遠(yuǎn)的目標(biāo)。戰(zhàn)略必須為目標(biāo)服務(wù)?！逗喢髋＝蜃值洹飞献⑨屨f，戰(zhàn)略是一個(gè)計(jì)劃，旨在實(shí)現(xiàn)某一特定的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

　　我們都聽過企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略這些術(shù)語。它們是在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功所必備的計(jì)劃。

　　公司戰(zhàn)略處理的問題包括企業(yè)應(yīng)該從事什么樣的業(yè)務(wù)，以及應(yīng)該如何管理它們。競爭戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)品牌定位公司注的是企業(yè)應(yīng)如何在所從事的業(yè)務(wù)中保持競爭力。增長戰(zhàn)略幫助公司增加收入或提升市場份額。職能戰(zhàn)略是指生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源、市場營銷和其他部門的計(jì)劃。它們是從公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略中衍生來的，應(yīng)該和以上戰(zhàn)略保持一致。為實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)，職能戰(zhàn)略必須整合到公司里。

　　2、利用能力和資源。要實(shí)現(xiàn)雄心壯志，公司要正確部署它的資源，如現(xiàn)金、人力、技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)施及其他。戰(zhàn)略決定以何種方式使用它們。只有當(dāng)戰(zhàn)略充分利用了公司的獨(dú)特優(yōu)勢，它才是有效的。反過來說，如果戰(zhàn)略忽視公司優(yōu)勢而追尋投機(jī)的目標(biāo)，就是失敗的。

　　這是否意味著企業(yè)只應(yīng)該追尋與現(xiàn)有資源相匹配的機(jī)會(huì)？不是的。創(chuàng)業(yè)型的公司往往可以成功進(jìn)入對它們來說毫無經(jīng)驗(yàn)的市場。之所以能夠這樣做，是因?yàn)樗鼈儷@取了或培養(yǎng)了成功所需的相關(guān)技能。如果公司已經(jīng)擁有一些相關(guān)的技能和資源，它就能更快或更好地應(yīng)用這些技術(shù)和資源。戰(zhàn)略管理的鼻祖安索夫（H. Igor Ansoff）在其著作《公司戰(zhàn)略》中 用“產(chǎn)品使命”矩陣，來解釋為何公司的使命—連接過去和現(xiàn)在的鏈條—是多元化風(fēng)險(xiǎn)管理和其他增長戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的手段。

　　3、創(chuàng)建戰(zhàn)略是一個(gè)綜合的過程。為什么諾基亞能看到電信業(yè)的光明未來？是什么給了瓦格爾（Narayanan Vaghul）和卡馬斯（KV Kamath）信心來改造ICICI銀行（這家銀行一直是政府和工業(yè)界贊助的發(fā)展金融機(jī)構(gòu)，只提供項(xiàng)目融資），使之成為印度的第二大銀行呢？

　　兩個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人都擁有洞察市場的能力，和預(yù)見變革創(chuàng)造機(jī)會(huì)的遠(yuǎn)見。他們分析數(shù)據(jù)了嗎？可能吧。但這些數(shù)據(jù)也是有關(guān)過去的。他們的決定是有關(guān)未來的。除了分析，他們用自己的知識和信念來判斷世界將如何改變。他們相信自己的直覺。他們利用明茨伯格所稱的“綜合”過程來規(guī)劃戰(zhàn)略，即通過整合數(shù)據(jù)、市場知識、技術(shù)、流程以及對事件和趨勢將如何塑造未來的洞見等。戰(zhàn)略的制定是直觀且富有創(chuàng)造性的。有些人幸運(yùn)地?fù)碛兴Ｆ渌恕聦?shí)上是所有人—都可以通過培訓(xùn)和實(shí)踐來學(xué)習(xí)。

　　4、戰(zhàn)略具有可適應(yīng)性，且是動(dòng)態(tài)變化的?；蛟S戰(zhàn)略最重要的一個(gè)特點(diǎn)是它是關(guān)于未來的。戰(zhàn)略的執(zhí)行環(huán)境總是在不停地變化。客戶會(huì)變，競爭者會(huì)有所反應(yīng)。他們是受社會(huì)變化影響的。例如政府管制，人們接受或拒絕新技術(shù)，客戶的需求、需要和欲望的改變不僅是因?yàn)樗麄兊哪挲g增長了，也因?yàn)樗麄儗W(xué)習(xí)和經(jīng)歷的積累。

　　動(dòng)態(tài)的環(huán)境和競爭對手的行動(dòng)都會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。要取得成功，戰(zhàn)略就應(yīng)該和這個(gè)不斷變化的世界一起改變，必須適應(yīng)變化的一切。

　　5、戰(zhàn)略是當(dāng)務(wù)之急。戰(zhàn)略不是做事清單。問題不在于做得更多或更努力。優(yōu)質(zhì)、高效和低成本是必須的。客戶想要這些。但它們不是戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)計(jì)劃也不是戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略是一項(xiàng)為博取和留住客戶的青睞，而制定的長期的旨在達(dá)到成功的計(jì)劃。你可以通過設(shè)計(jì)時(shí)尚但價(jià)格合理的的產(chǎn)品來達(dá)到這個(gè)目的。也可以通過低價(jià)生產(chǎn)和銷售某一種產(chǎn)品來達(dá)到這個(gè)目的。也可以成功地把超凡的質(zhì)量與非常有吸引力的價(jià)格結(jié)合起來，以達(dá)到這個(gè)目的。

　　戰(zhàn)略是一種行動(dòng)模式，旨在實(shí)現(xiàn)一個(gè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)。好的戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)成功、提升盈利能力所必需的。不當(dāng)?shù)膽?zhàn)略則會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難。

　　原文經(jīng)許可摘自EBF（www.ebfonline.com）雜志2007年秋季刊。EBF是歐洲管理學(xué)院協(xié)會(huì)（CEMS）旗下的雜志，目標(biāo)讀者是世界各地的高級經(jīng)理人。由Caspian Publishing公司出版。VN Bhattacharya是戰(zhàn)略管理的顧問。吳筱丹譯。