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如何制定好今年的公司經(jīng)營目標(biāo)?如何把公司總目標(biāo)分解成每位員工的績效目標(biāo)?如何能讓員工主動承擔(dān)工作任務(wù)?這些是許多企業(yè)家在制定公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)時都會遇到的問題。在這個競爭日益激烈的時代,戰(zhàn)略管理的有效性愈發(fā)重要。
為此,以“卓越管理實踐,成就企業(yè)精英”為己任的《世界經(jīng)理人》在2014年3月中旬邀請眾多的企業(yè)家參與“世界經(jīng)理人智匯沙龍活動”,與管理專家共同探討“從戰(zhàn)略制定到績效目標(biāo)分解” 的話題。就這一問題,吳玉光先生以一個真實案例作為分析標(biāo)本,介紹了他是如何為這家陷入發(fā)展“迷茫期”的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略和績效設(shè)計、分解的。
案例簡介:
A公司是一家外向型為主的、研產(chǎn)銷一體化的光電企業(yè),產(chǎn)品以LED顯示屏和LED照明為主,銷售能力在業(yè)內(nèi)比較領(lǐng)先。
公司銷售業(yè)績飛速增長,連續(xù)5年年均增長超過50%。公司從10萬元資金起家,發(fā)展到如今人員規(guī)模達(dá)到300多人,其中總監(jiān)以上高管5人,銷售人員60人,采購人員5人,研發(fā)人員5人,行政、財務(wù)后勤人員20人,生產(chǎn)人員200多人。去年年銷售額突破1億元,凈利潤達(dá)到15%左右。
公司歷來非常重視銷售業(yè)務(wù),銷售人員的薪酬激勵制度上一直沿用“低底薪 高提成”模式,銷售人員因能力不同而收入差距較大。
現(xiàn)在,公司高層開會討論新的一年公司整體戰(zhàn)略目標(biāo),老板提出2014年至少要做2.5億,理想的目標(biāo)是3億,而且要把國內(nèi)市場份額提升達(dá)到5000萬元。
此時,銷售總監(jiān)站起來說,這是不可能完成的任務(wù),因為:
1.市場競爭同質(zhì)化,大家都在打價格戰(zhàn);
2.目前國際市場波動較大;
3.部分銷售人員單少收入低,單兵作戰(zhàn)效率低,能干人忙死,沒單的人太清閑;
4.產(chǎn)品研發(fā)能力不強(qiáng),客戶提出的新要求很多無法滿足。
5.產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,有時交貨不及時。
接著,生產(chǎn)廠長也站起來說,我也認(rèn)為這個目標(biāo)很難完成,因為:
1.廠里技術(shù)工人流動性大,導(dǎo)致生產(chǎn)質(zhì)量不穩(wěn)定;
2.大單一來,工人經(jīng)常要加班,大家有很多抱怨;
3.采購部門經(jīng)常延遲供貨,物料不及時,原材料的質(zhì)量有問題。
采購總監(jiān)一看球踢給自己了,趕緊辯白說,“我們也沒有辦法呀。采購的資金經(jīng)常不能及時到位,我們現(xiàn)有的供應(yīng)商規(guī)模較小,每次大單一來,要貨很急,只能幾個供應(yīng)商同時供貨,偶爾出現(xiàn)原料質(zhì)量問題也是難免的。還是應(yīng)該多研發(fā)一些利潤空間大的新產(chǎn)品?!?/p>
研發(fā)總監(jiān)馬上接著說:“公司歷年來在技術(shù)研發(fā)上的投入都嚴(yán)重不足,就這么4-5條槍,應(yīng)付現(xiàn)有的客戶都得經(jīng)常加班加點,忙得焦頭爛額,哪里還有時間和精力來開發(fā)新產(chǎn)品。再說,我們研發(fā)人員的待遇不高,開發(fā)能力強(qiáng)的技術(shù)人才留不住呀?!?/p>
聽了大家的話,人力資源總監(jiān)也不停地倒苦水:“我們公司其實人員并不少,但是缺少一套有效的技校考核管理體系,大家干好干壞無法衡量。雖然我們的人力資源部一直催著你們幾位大佬給出部門考核目標(biāo),你們卻總是推說忙而不交,害得我成了老板的出氣筒。唉!”
現(xiàn)在,請每個小組開始按角色討論,并在大白紙上列出你們組的解決方案:
1.A公司2014的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該如何制定?
2.為了實現(xiàn)這一目標(biāo),公司老板、銷售部、研發(fā)部、采購部、生產(chǎn)部、人力資源部分別應(yīng)該怎么做?
吳玉光:這是一個真實的案例,只是稍加做了修改。這個企業(yè)的增長速度是非常高的,當(dāng)時只有10萬塊錢,三個人都做銷售,另外一個人做的職位也不是很高,大概是銷售經(jīng)理,但是你看這個基本上是節(jié)節(jié)攀升,幾年時間到八千萬,到一億的時候是2008年。但是到了2008年之后狀況很糟糕了,賺錢是賺錢,但是老板心力交瘁,要不然去火葬場,要不然去醫(yī)院,到了這種程度。實際上這個企業(yè)很早就有這個意識,知道有問題,要找人來幫我,所以他自己是不識廬山真面目。這個企業(yè)沒有什么戰(zhàn)略,完全是訂單導(dǎo)向,被動比較多的依賴工具,像環(huán)球資源是很重要的工具,環(huán)球資源幫助很多中小企業(yè)發(fā)展起來,這是我了解的,另外一個是阿里巴巴,再就是參加展會,然后訂單來了就做,很便宜的價格。我想大家都有體會,中國企業(yè)必須到了要改變的狀態(tài)。只要是客戶,開門來了都是客,大訂單、小訂單都是同等的待遇,目標(biāo)客戶不清楚。營銷的策略,原來那個總監(jiān)是賣家具的,唯一的好處是他是香港人,英語特別好,對產(chǎn)品一竅不通,但是就做起來了。大家知道英語對外貿(mào)很重要,但是做銷售管理的時候很糟糕。大家知道里面有一條是“單兵作戰(zhàn)效率很差”,就是這個情況。他們談不上績效管理,有一些從老家招的人,來了很多中專出身的同學(xué),有的是做業(yè)務(wù)員的,他們這環(huán)節(jié)很薄弱,研發(fā)環(huán)節(jié)也薄弱。售后服務(wù)體系基本上不做,基本上賣過一個產(chǎn)品就倒下一片客戶。大家可以想象。而且組織結(jié)構(gòu)也不合理,因為到了一個億的時候老板也駕馭不了,分了好幾個事業(yè)部,關(guān)鍵的職能人本來就缺,然后分了很多結(jié)構(gòu)去做。
這是他們實際的財務(wù)狀況(見PPT),那一年虧損了24萬,賬上錢很多,應(yīng)收帳款控制一直比較好,因為老板是比較謹(jǐn)慎的風(fēng)格。財務(wù)帳款不是很好,老板說就這點錢付完怎么辦,小企業(yè)也不敢貸款,完全靠自有資金在做。
所以這時候我們幫他做了一些舉措:
第一步,明確戰(zhàn)略。他當(dāng)時的戰(zhàn)略不清楚、搖擺,不知道國內(nèi)市場還是國外市場為主,不知道是不是要加大照明市場的投入。我們通過研討和溝通,告訴他要明確主營業(yè)務(wù)。中小企業(yè)很重要的戰(zhàn)略是聚焦,多元化目前的能力是駕馭不了的,要聚焦,創(chuàng)新在海外的銷售模式,把當(dāng)?shù)氐馁Y源和服務(wù)結(jié)合起來。提升海外團(tuán)隊的作戰(zhàn)能力,加大產(chǎn)品規(guī)劃的研發(fā),提供更有競爭力的產(chǎn)品和解決方案。然后堅持利潤導(dǎo)向,不能簡單的考核銷售人員的收入多少,銷售人員是低價傾銷,然后他還拿提成,這樣不賺利還賠錢。不是這樣,你貢獻(xiàn)多咱們的提成就高。還有是基礎(chǔ)要夯實。剛才聽到一個組討論,到底是銷售為主還是研發(fā)為主,你想一個企業(yè)能做到哪個為主、哪個為輔嗎?很難的,所以在某一個時間點恐怕都得兼顧到。這是第一步,大家要統(tǒng)一思想。
第二步,調(diào)結(jié)構(gòu)。這是他原來的結(jié)構(gòu)(見PPT),搞了幾個杭州樣本設(shè)計中心、兩大事業(yè)部,管理起來非常復(fù)雜,總監(jiān)有五六個人。后來進(jìn)一步的精減,回歸到最簡單的結(jié)構(gòu),強(qiáng)調(diào)職能的指揮效率。
第三步,調(diào)薪酬。原來干多干少一個樣,現(xiàn)在不一樣,每一個部門的經(jīng)理都做了這樣的說明,讓他明確干得好多少錢、干得不好多少錢。
第四步,定目標(biāo)。這個目標(biāo)既有公司的目標(biāo),也有部門的指標(biāo),并且不同崗位是不一樣的,還有30%是機(jī)動的,因為當(dāng)時情況不太清楚,留了一些主觀性的評價。部門的指標(biāo)更多要結(jié)合部門的工作來做。
第五步,變策略。很多人想干好,但是不知道怎么干。大家仔細(xì)想一想,在我們這個企業(yè)存在不存在?很多時候他想干不知道怎么干,所以不要懷疑員工偷懶。你不要老談價格,你跟客戶談價格,總有人比你價格低。還有,不要老是談元器件,要談一談性能指標(biāo)。還要向終端客戶轉(zhuǎn)變,他的產(chǎn)品是大客戶銷售為主的。還有是從談產(chǎn)品談方案轉(zhuǎn)變,剛才很多組提到這個問題,很好,它原來的差距很大,能干的人拿很多,不能干的人拿的很少。
第六步,做計劃。把這些舉措轉(zhuǎn)化為行動,就像這張表一樣(見PPT),每一個行動都是可以衡量的、有標(biāo)志性的,這樣才可以操作。
第七步,強(qiáng)體系,抓兩頭、固中間,打通五條線。固中間是現(xiàn)場的管理,打通五條線。第一,產(chǎn)品線;第二,品質(zhì)線;第三,產(chǎn)銷線;第四,服務(wù)線;第五管理線。這五條線作為整個內(nèi)部管理的方法,原來是職能式的橫向的。
第八步,也是最后一步,評先進(jìn)。最后要有公正的評價。
實踐的結(jié)果,這個企業(yè)到2010年突破10億,利潤接近5800萬元,2012年6月成功過會,并即將進(jìn)入資本市場。
我把它總結(jié)了一下,叫“九陽真經(jīng)”(見PPT)。大家想一下這里面有哪些問題,從戰(zhàn)略額出發(fā)點,以績效為根本目的,有良好的企業(yè)文化做催化,中間需要組織、領(lǐng)軍人物和管控體系。
所謂“九陽真經(jīng)”是:明戰(zhàn)略、調(diào)結(jié)構(gòu)、搭班子、定計劃、做預(yù)算、確權(quán)責(zé)、控風(fēng)險、評先進(jìn)、分獎金。這些環(huán)節(jié)都必須要有。戰(zhàn)略要明確,結(jié)構(gòu)要調(diào)整,班子要搭建好,確權(quán)責(zé)也是很重要的,你不要只給責(zé)任不給權(quán)利。
在這個基礎(chǔ)之上形成戰(zhàn)略管理的體系,到一定的規(guī)模大家可以去做,還有另外六步:戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算、管理報告、內(nèi)部審計、績效評價和經(jīng)理人評價體系。這是九陽真經(jīng)帶著六脈神劍。像管理報告方面,我們前面講了風(fēng)險管控,這些都是老板每天要盤點的東西,我們這種規(guī)模的企業(yè)是輸不起的,任何一個環(huán)節(jié)出問題都很致命。內(nèi)部審計是內(nèi)部有人看到我們做的好不好,華為有一個做內(nèi)部審定的,內(nèi)部有一個自我改善改良的機(jī)制,不是說哪年都不變,得有人監(jiān)督。還有是績效評價,最后大家希望合理的機(jī)制,最后落到經(jīng)理人評價,該獎勵的獎勵,該罰的罰,該開除的開除。
謝謝大家的聆聽。
在品牌經(jīng)營過程中,成功品牌之所以區(qū)別于普通品牌,一個很重要的原因是——成功品牌擁有家喻戶曉的知名度,消費(fèi)者能在第一時間回憶起品牌名稱。更重要的是,能夠突出品牌個性與價值,與消費(fèi)者身份、品味相符。
(2022-04-15)包裝設(shè)計、飲料包裝
(2022-02-15)宣傳冊不僅是對企業(yè)實力的一次全面展示,更是提升品牌形象、拓展市場、增強(qiáng)客戶互動、建立行業(yè)影響力的關(guān)鍵步驟。因此,企業(yè)應(yīng)高度重視宣傳冊的設(shè)計工作,確保其能夠準(zhǔn)確傳達(dá)企業(yè)理念、產(chǎn)品優(yōu)勢和市場價值,為企業(yè)的發(fā)展注入強(qiáng)勁動力。
(2024-12-14)