顯然，當今的CFO們經(jīng)常被看作是企業(yè)的“良知” 所在—他們是財務(wù)數(shù)據(jù)背后的道德領(lǐng)袖。他們有著得天獨厚的條件，掌握著企業(yè)的命脈。這些人的技術(shù)與能力各不相同，且均獨有建樹。他們當然具有強大的財務(wù)背景和商業(yè)意識，但真正使他們顯得與前輩有所不同的，是他們對自身技術(shù)能力加以運用的方式。

　　事實上，在Robert Half International（RHI，財會專業(yè)人員獵頭公司）召開的一系列經(jīng)理人圓桌會議中，浮現(xiàn)出一個中心議題，即當今的CFO必須全面參與到塑造企業(yè)愿景的活動中來。RHI圓桌會議的報告指出，“許多企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃現(xiàn)在都由CFO統(tǒng)籌，這就更有必要要求CFO們深入了解企業(yè)的方方面面?！贝送?，高級財務(wù)經(jīng)理還應(yīng)該 “有效地將其愿景傳達給員工，并且嚴責(zé)那些行事與企業(yè)愿景背道而馳的人”。“要有能力適應(yīng)變革”這句話可謂是當今CFO們的杭州商標設(shè)計公司口頭禪。

　　對以下幾位CFO的介紹，充分展示了當今CFO們所扮演的風(fēng)格迥異的角色。第一位CFO針對商業(yè)模式與行業(yè)變革采取了應(yīng)對措施。第二位CFO上任之初便成為了推動其企業(yè)發(fā)展的強大動力，而該企業(yè)似乎掌握了如何進行成功并購的訣竅。第三位CFO極其穩(wěn)妥地將一家美國公司轉(zhuǎn)變成了一家外國公司的分支，并引入了完全不同的財務(wù)和商業(yè)報告制度。

　　關(guān)注變革，與時俱進

　　達列奧（Robert D. Daleo）自1998年以來一直擔(dān)任湯姆森公司（ThomsonCorp.）的CFO。隨著企業(yè)經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)型，他目睹了其中的變化。盡管有些轉(zhuǎn)變是在達列奧來之前發(fā)生的，但過去的25年，才是湯姆森這家提供信息解決方案的知名公司經(jīng)歷最明顯變化的時期。它從一家涉足報紙、貿(mào)易出版物以及石油、天然氣的多樣化集團，轉(zhuǎn)型成為了一家從事數(shù)據(jù)庫及信息服務(wù)的專業(yè)企業(yè)。

　　達列奧回憶說，“很顯然，石油和天然氣是不可再生的收入來源。之所以要向信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展，就是想找一個可以自我更新的行業(yè)，而沒有任何一個行業(yè)會比信息產(chǎn)業(yè)更能自我更新了?！?/p>

　　對信息產(chǎn)業(yè)的關(guān)注最終帶來了電子化這塊的業(yè)務(wù)，而美國則成了主要的業(yè)務(wù)增長點。于是湯姆森建立了一家大型企業(yè)，專門滿足在金融、科技、醫(yī)療、法律法規(guī)以及教學(xué)市場上的專業(yè)人士對于信息服務(wù)的需求。

　　達列奧說，“高管層意識到，隨著時間的推移，我們可以通過向信息化商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，從而更有效地配置資本?！币虼?，公司賣掉了被他稱為“多余”的業(yè)務(wù)板塊。1989年，湯姆森賣掉了石油及天然氣的業(yè)務(wù)。1998年通過發(fā)行新股將旅游業(yè)務(wù)剝離，成立了一家獨立的公司。2000年賣掉了公司的報業(yè)。銀行業(yè)、按揭及其他金融出版物方面的業(yè)務(wù)也在幾年前被出售了。

　　達列奧說，“這些被賣掉的業(yè)務(wù)板塊其實都是各自行業(yè)中的領(lǐng)頭羊。”他補充說，在被拿去出售時，湯姆森的報業(yè)在全美各家報紙中，按有機增長計算排在首位，按利潤率計算排第二位。

　　雖然湯姆森仍有一些集中在法律法規(guī)領(lǐng)域的印刷產(chǎn)品（例如法律手冊），但向電子化業(yè)務(wù)的推進勢不可擋。在過去十年中，公司徹底逆轉(zhuǎn)了其原本70%印刷產(chǎn)品、30%電子產(chǎn)品的業(yè)務(wù)比例。達列奧說，盡管印刷產(chǎn)品在某些領(lǐng)域仍然有利可圖，并且公司也想在適當?shù)念I(lǐng)域里繼續(xù)保留這些業(yè)務(wù)，但計算機化的傳輸更有前途，因為這種方式能使在美國的律師或是在印度的法醫(yī)以低廉的成本獲得具體、關(guān)鍵的信息。

　　電子化商業(yè)模式也帶來了更好的收益。達列奧說，在1995年，湯姆森主要還是采用印刷產(chǎn)品的商業(yè)模式，其EBITDA（扣除利息、稅收、折舊及攤銷前的盈利）利潤率是17%。到2005年，這一數(shù)字達到了28%。達列奧說，“依靠電子化業(yè)務(wù)，我們獲得了更大優(yōu)勢。人們都知道，如果能在同一個的平臺上生產(chǎn)新產(chǎn)品，肯定會帶來更大利潤。這一點給我們提供了巨大的利潤空間。”

　　盡管湯姆森公司是一個活躍且成功的主并企業(yè)，但達列奧堅持說，作為CFO，他的角色并不是主持兼并戰(zhàn)略，而是“幫助實現(xiàn)增長及收益，創(chuàng)造價值”，并幫助公司的管理層及董事會成員了解產(chǎn)品與市場，以及風(fēng)險與回報的關(guān)系。他說，有機增長也是至關(guān)重要的，而近年來大多數(shù)的兼并，都是源于那些希望在市場上有所建樹的業(yè)務(wù)經(jīng)理發(fā)起的“自下而上”的決策。

　　達列奧認為，運作信息化商業(yè)模式所需的科技成本并不多。他說湯姆森公司的資本支出大約是年收入的7%，基本處于業(yè)界的正常范圍內(nèi)。他補充說，“從印刷制品到電子產(chǎn)品的過渡不僅僅是一個對業(yè)務(wù)的態(tài)度問題。當今已經(jīng)沒有所謂的特權(quán)了，一切都圍繞著變革，圍繞著企業(yè)是否能夠并愿意‘向前看品牌命名’，對未來做出預(yù)測。”

　　邁出大膽的戰(zhàn)略性步伐

　　自1999年以財務(wù)總監(jiān)的身份加入以并購著稱的TD Ameritrade控股公司以來，格伯（Bill Gerber）

　　一直在為擔(dān)任CFO的角色做準備。在他長達27年的職業(yè)生涯中，他一直在與兼并與收購打交道，并且參與了TD Ameritrade在過去五年間所進行的八次收購。

　　公司目前的市值達到了110億美元，年收入18億美元。公司擁有4,000多名員工，5個呼叫中心以及100多個辦事處。它在1997年上市，并以有機增長及并購的方式雙向發(fā)展，目前為客戶提供在線、電話以及面對面的經(jīng)紀服務(wù)。

　　格伯說他的企業(yè)很重視并購。“每進行一次并購，我們就能學(xué)到一點新東西，且有所進步。每次并購都使我們更了解我們所關(guān)注的細節(jié)?！?/p>

　　在2001年進行的第一場重大并購，即從德意志銀行（Deutsche Bank）購得National Discount Brokers（NDB）的并購案中，TD Ameritrade所學(xué)到的要領(lǐng)在2002年收購Datek在線控股公司，及其后的TD收購案中都得以運用。這就是，“有些事你可能覺得是一樣的，但又下意識地感到似乎是不一樣的。而這樣的事正是你要予以高度關(guān)注的。”他說他們必須“運用更多資源和時間來應(yīng)對這樣的問題，才能確保不出紕漏”。

　　格伯強調(diào)了執(zhí)行的重要性。每次并購，TD Ameritrade都指定一個人全權(quán)負責(zé)，就好像樂隊的指揮。而每個主要的團隊都全權(quán)負責(zé)執(zhí)行自身的計劃。格伯則負責(zé)每個計劃的財務(wù)問題。

　　格伯說，“我的團隊會參與進來，分散到各個部門去，與各個部門中的同事聊聊，了解正在發(fā)生的情況。這些情況包括賬目和記錄是怎樣結(jié)算的，怎樣維護的，然后大家就怎樣使并入的企業(yè)與TD Ameritrade融為一體制定計劃?！?/p>

　　由此，各個團隊—包括法律部門、呼叫中心、技術(shù)部門等—都會制定自己的計劃、時間進度與目標，以及最低預(yù)期回報率。他們還必須確定下在什么時候消除重復(fù)開支，并使所有人集中到一個平臺工作。

　　那么，什么因素會使TD Ameritrade放棄某項并購呢？其中一個因素就是價格。另外一個因素，正如格伯所說，“即使價格還能接受，但如果合并會帶來很多難處，或者會使收入來源集中在少數(shù)幾個客戶身上，那在我們看來，風(fēng)險與回報相比顯得太高了。”

　　他說，“并購這個過程并無太多奧妙。這實際就是一個管理層和董事會做出的主觀決定。”

　　將企業(yè)引向有利可圖的領(lǐng)域

　　蒂爾尼（Jack Tierney）曾是一家美國上市公司Dial Corp的財務(wù)經(jīng)理。但幾乎是在一夜之間，他的公司成為了漢高股份兩合公司（Henkel KgaA，位于德國杜塞爾多夫）的分支機構(gòu)。而他也被升任為CFO，他的職責(zé)不再包括公司財務(wù)分析，向證券委員會做報告，以及搞好與投資者的關(guān)系，而是轉(zhuǎn)而每月向5,000英里外的新老板用德語進行詳細、全面的匯報。

　　Dial的母公司于100多年前在芝加哥成立。目前的Dial是在1997年從其母公司分離出來的，當時適逢蒂爾尼以副總裁及財務(wù)總監(jiān)的身份加入公司。Dial一直保留了母公司的名字及主要產(chǎn)品，包括Dial香皂及Purex洗衣液。

　　在被并購后，Dial仍然是一家規(guī)模相對較小的企業(yè)，但是它變得更積極進取，因為歸屬漢高旗下后，出現(xiàn)了很多新的發(fā)展機遇。蒂爾尼說，“我們現(xiàn)在可以進一步發(fā)展，可以買進一些比較好的品牌了。”他指的是從寶潔買進的Right Guard、Soft