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產(chǎn)品開發(fā)的精益之道

  不久前在杭州,在PTC軟件公司主辦的一個關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的高層研討會上,精益管理的研究專家、美國密歇根大學(xué)教授萊克(Jeffrey K. Liker) 問了兩個問題。他先問:“多少人的工作跟產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)?”有一半的人舉起了手。他又問:“多少人了解精益產(chǎn)品?”舉手的人就寥寥無幾了。

  精益管理的思想已被廣泛用于制造管理,但用于產(chǎn)品開發(fā)的實踐尚屬鳳毛麟角。精益,是一種思想,一種哲學(xué),一個方法論,其精髓是拒絕浪費(fèi)。這種思想,不僅可以用于生產(chǎn),也可以滲透到產(chǎn)品開發(fā)?!叭绻a(chǎn)品開發(fā)是一棵樹,樹的根源就是豐田哲學(xué)—??《豐田之道》中的哲學(xué)?!闭f這話的就是《豐田之道》的作者萊克教授。繼《豐田之道》后,他與弟子合著的《豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)》正是研究精益產(chǎn)品開發(fā)(Lean Product Development)的成果。在他看來,精益產(chǎn)品開發(fā)是下一個前沿領(lǐng)域,并將成為未來十年行業(yè)競爭能力中的主導(dǎo)力量。

  精益產(chǎn)品開發(fā),是一個系統(tǒng)。精益產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)包括三個要素,即人、流程和技術(shù)。以豐田為例,豐田的精益產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng),可以為新產(chǎn)品的開發(fā)提出一系列的流程,培養(yǎng)自己的工程師隊伍,還可以運(yùn)用最新的技術(shù)和工具。同時,豐田又把這三個方面整合在一起,成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的系統(tǒng)。

  建立順暢的流程

  確定高效的流程,是精益產(chǎn)品開發(fā)的第一步。

  如何創(chuàng)建一種連續(xù)、順暢的產(chǎn)品開發(fā)流程?

  首先,萊克教授和麻省理工學(xué)院的產(chǎn)品開發(fā)專家埃平格(Steven D. Eppinger)教授都強(qiáng)調(diào)“前加載(Front-Load)”。所謂“前加載”,是在早期階段就探討可能性范圍,同時不預(yù)先明確指定任一方案,對多個產(chǎn)品和制造流程選項進(jìn)行評估,這就為遭遇問題時提供足夠靈活性,并增加最終獲得一個安全保險的最佳解決方案的機(jī)會。

  對豐田而言,前加載的工作包括:提前建模(建立多個泥塑模型),圍繞汽車子系統(tǒng)的團(tuán)隊的組織,分析數(shù)據(jù)、設(shè)立專門的可衡量目標(biāo),產(chǎn)生幾百份研究草圖,集合并行工程(指通過一個集中式流程形成最佳的可能解決方案),對策設(shè)計(基于項目前的工廠訪問),以檢查表與標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)工作。

  萊克教授把設(shè)計模式歸結(jié)為循環(huán)模式和集中模式兩類,豐田的做法是漏斗形的集中模式。普瑞斯(Prius)混合動力汽車就是一個很好的例子。在接到開發(fā)混合動力車型任務(wù)后,首席工程師率領(lǐng)4個汽車研發(fā)中心用4個月時間完成總體設(shè)計。開始時,他們通過各種渠道找到80種不同的混合車動力引擎,去掉很不合理的,再不斷討論、比較,從到10種減少到4種,從4種減到1種,就是現(xiàn)在普瑞斯的引擎。后來在樣式設(shè)計上,在4個汽車中心產(chǎn)生了20套不同設(shè)計方案、5張圖紙、4個原物尺寸模型、兩個最優(yōu)秀設(shè)計,根據(jù)廣泛的員工反饋進(jìn)行修正,挑選出最后的設(shè)計。時間越緊急越是不能跳過重要階段,這成為豐田的一種文化。

  其次是標(biāo)準(zhǔn)化,這是豐田流程的基礎(chǔ)之一。在豐田,當(dāng)發(fā)現(xiàn)瑕疵時,領(lǐng)導(dǎo)者要問的第一個問題是:“有沒有按照標(biāo)準(zhǔn)化工作執(zhí)行?”在解決問題的過程中,領(lǐng)導(dǎo)者會從頭到尾觀看操作員依照標(biāo)準(zhǔn)化工作說明表的步驟執(zhí)行一遍,以檢查是否有差異。若操作員完全依照標(biāo)準(zhǔn)化工作程序而仍然出現(xiàn)瑕疵,那就表明這些標(biāo)準(zhǔn)步驟必須加以修正。

  標(biāo)準(zhǔn)化工作的指定包含三個要素:生產(chǎn)間隔時間、執(zhí)行工作的步驟順序,以及個別操作員為完成此標(biāo)準(zhǔn)化工作手邊需要的存貨量。

  此外,埃平格教授還提出,確保高效的產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵在于:降低等待時間(工作流與資源分析),創(chuàng)建連續(xù)性的工作流(降低集中式批量發(fā)布,迅速進(jìn)行產(chǎn)品換代,縮短周期,經(jīng)常性總結(jié)回顧),采用快速反饋與學(xué)習(xí)流程。

  引入首席工程師制度

  精益產(chǎn)品開發(fā)的第二步,是將合適的人員安排在合適的崗位上,建立一個有效的產(chǎn)品開發(fā)組織。首席工程師系統(tǒng)是豐田在人員安排上的核心。

  在雷克薩斯問世前,奔馳有三款豪華車在美國市場所向披靡。而雷克薩斯出道后,僅這一款車的年銷量就超過奔馳三款車的銷量總和,在2002年飆升為美國市場上最暢銷的豪華車。

  這款車的開發(fā)團(tuán)隊的領(lǐng)頭人,是德高望重的首席工程師鈴木一郎。“工程師”前面冠以“首席”字眼,突出了首席工程師的角色和地位。

  鈴木一郎非常清楚,自己的角色不僅僅是負(fù)責(zé)一輛轎車的研發(fā)和設(shè)計,實際代表了一個品牌。接手任務(wù)之后,他就開始考慮自己的設(shè)計哲學(xué),并把這個哲學(xué)和團(tuán)隊交流。他的哲學(xué)有兩部分:一是不能妥協(xié),當(dāng)遇到挑戰(zhàn)時可以這么做,也可以那么做,最終希望能在這些方案中達(dá)成平衡,而不是做妥協(xié);二是要找到問題的根源。在他的引領(lǐng)下,雷克薩斯突破性地解決了引擎噪聲等問題。

  首席工程師應(yīng)該具備三個能力,這也是豐田的標(biāo)準(zhǔn):首先是很高的技術(shù)水平,是一個能力非常出色的總工程師,而且要對產(chǎn)品有整體意識和遠(yuǎn)見卓識。第二,要有項目管理能力,要代表客戶,理解客戶的需求。第三,要有出色的領(lǐng)導(dǎo)能力。

  像首席工程師如此出類拔萃的人才,他的成長需要多久?萊克教授的回答是,至少要15-20年。20年的時間,最初也是像其他工程師一樣正常發(fā)展??赡?0年之后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的工程師有這個潛力,公司就給他做定向培養(yǎng),轉(zhuǎn)到第二個專業(yè),增加另外一種專業(yè)技能。再過幾年如果在另外一個工作崗位也做得不錯,可能會轉(zhuǎn)作首席工程師助理,作為下一任首席工程師的接班人。

  對于一個企業(yè)來講,如果需要做精益開發(fā),公司的結(jié)構(gòu)也要做一些改組。

  豐田采用的是一種矩陣式的組織架構(gòu)。在這種架構(gòu)中,團(tuán)隊按照功能和產(chǎn)品來劃分,最大程度地使兩者的優(yōu)勢結(jié)合在一起。比如說,首席工程師整體負(fù)責(zé)一個車款項目,不同車款有不同的首席工程師,他們組成首席工程師團(tuán)隊;而對于各種車款,又按汽車不同的功能部分分組,負(fù)責(zé)每個功能小組的是職能部門經(jīng)理,如車身、設(shè)計、引擎等,各職能部門的工程師向該部門的經(jīng)理報告。

  工具的作用是支持

  精益產(chǎn)品開發(fā)的第三步,是用工具和技術(shù)來支持流程和人的工作。

  幾年前,萊克教授陪同密歇根大學(xué)工程學(xué)院院長到日本,負(fù)責(zé)督導(dǎo)豐田最大的復(fù)合式工廠的北野三喜是接待者之一。當(dāng)院長提出使用信息技術(shù)的問題,北野三喜拿出兩張流程圖,第一張是普通的信息系統(tǒng)設(shè)計流程圖;第二張是現(xiàn)實豐田汽車的車體、烤漆、組裝線等制造流程,同時標(biāo)有各種信息技術(shù)及如何支持汽車制造。這兩張圖來自豐田的一位信息專家。北野三喜說,當(dāng)那位專家提出第一張圖的提案時,自己告訴他:“豐田公司不是生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng),而是制造汽車,你應(yīng)該告訴我制造汽車的流程,以及信息系統(tǒng)如何支持此流程?!焙笠粡垐D是技術(shù)專家重新制作的,這張圖才能顯示信息技術(shù)所扮演的正確角色—支持生產(chǎn)線。

  在引進(jìn)新技術(shù)方面,豐田奉行的原則不是積極倡導(dǎo)新技術(shù),而是使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)。工具和技術(shù)的意義在于支持流程,而不是驅(qū)動它;是加強(qiáng)人的工作,而不是替代人。

  “大屋”是普銳斯首席工程師想出來的一個工程合作方式。他把各個職能部門的工程師聚集在一個大房間里,生活在一起。在這里,他們把產(chǎn)品開發(fā)狀態(tài)(包括種種數(shù)據(jù)、成本、質(zhì)量、進(jìn)度等關(guān)鍵問題)的信息打印出來,貼在墻上,每個人都可以方便地查看、討論。當(dāng)他們在一個房間生活時,他們就更加融洽,交流得更好,更容易做出決定,從而縮短產(chǎn)品開發(fā)時間?!按笪荨甭犉饋砗芎唵危踔劣悬c(diǎn)可笑,但是它支持了流程和人的工作,就是正確的工具和技術(shù)。

  埃平格教授也強(qiáng)調(diào),首先正確設(shè)計你的流程,然后再去找合適的工具讓這個流程開動起來。不管是PTC公司提供的工具,還是別的工具,只要能夠支持這個流程,就是合適的工具。

  SUSAN LUO為世界經(jīng)理人雜志采寫編輯。

  

傳統(tǒng)與精益產(chǎn)品開發(fā)流程的對比
傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)
精益產(chǎn)品開發(fā)
關(guān)注客戶 關(guān)注客戶和目標(biāo)
將信息與結(jié)論推向他人 根據(jù)流程所需,挑選信息
前端薄弱,后端緊急救火 前加載,形成最佳的解決方案
工作量不均勻 工作量均勻,有規(guī)律
迅速集中于一種設(shè)計,循環(huán)修改 廣泛探索替代方案,集中形成最終方案
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