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這是一場遲到而匆忙的思維變革。在電子商務(wù)漸興狂潮時(shí),與所有傳統(tǒng)服裝品牌一樣,七匹狼也是后知后覺,但它在不經(jīng)意間結(jié)出了果子。
2013年“雙十一”,七匹狼18000件時(shí)尚輕薄多彩羽絨服成為七匹狼的“爆款”,遭到“哄搶”的同時(shí),也帶動(dòng)了其他品類和款式的暢銷。這一天七匹狼單日銷售額達(dá)到了1.2億元,居男裝品牌類目第二位。而在2008年,七匹狼電商一天最多營收不過千元。這五年,互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了什么?七匹狼到底做了什么?
當(dāng)整個(gè)服裝行業(yè)庫存愈發(fā)沉重,猛然間發(fā)現(xiàn)線上服裝品牌已漸漸崛起,在悄然間把市場蠶食。而且,在消費(fèi)口味頻繁轉(zhuǎn)變的情況下,傳統(tǒng)品牌笨重的供應(yīng)鏈顯得更加遲鈍。七匹狼最初打算建造工廠店,用折扣和特價(jià)來消化庫存。而互聯(lián)網(wǎng)電商讓庫存找到了更好的消化渠道。
這些年,互聯(lián)網(wǎng)思維在深化:以用戶為中心、快速反應(yīng)、整合與跨界、大數(shù)據(jù)與云端。傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)變則是匆匆忙忙、馬馬虎虎,B2C還沒做好、O2O剛有眉目,C2B就已經(jīng)啟動(dòng)……傳統(tǒng)品牌能夠熱烈擁抱互聯(lián)網(wǎng)渠道,卻難以用互聯(lián)網(wǎng)思維來徹底駕馭自己——他們得其形卻尚未得其神。
傳統(tǒng)品牌一旦嫁接互聯(lián)網(wǎng),是不是就會(huì)迸發(fā)出比網(wǎng)絡(luò)品牌更巨大的能量?七匹狼是一個(gè)樣本,一個(gè)探索互聯(lián)網(wǎng)渠道與互聯(lián)網(wǎng)思維的樣本。它有既定的壓力,也有意外的成功,有大膽的嘗試,也有不可觸及的理想。
受益B2C,庫存下水道?
要不要做電子商務(wù)?現(xiàn)在看來這是傳統(tǒng)企業(yè)無謂的困擾。時(shí)間痛快地做出了回答,當(dāng)前通過官網(wǎng)、第品牌命名三方平臺(tái)來開展電商業(yè)務(wù),已成為一個(gè)企業(yè)的標(biāo)配。把產(chǎn)品拿到網(wǎng)上銷售,這是傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)最簡單的接觸。
七匹狼并不是電商業(yè)務(wù)先行者。2008年,金融海嘯讓國內(nèi)外需求驟減,服裝以及運(yùn)動(dòng)用品產(chǎn)業(yè)在急劇擴(kuò)張后要重新考慮未來。這年6月,七匹狼在淘寶開辦旗艦店,正式啟動(dòng)電商業(yè)務(wù)。其實(shí)七匹狼的產(chǎn)品早就在線上扎了營,此前三年,是淘寶網(wǎng)崛起的黃金期,有許多小店在銷售七匹狼男裝。店主多為七匹狼線下經(jīng)銷商或是他們的親朋,商品正是滯銷的庫存。
市場龐雜無序,假貨尾貨泛濫不可避免,統(tǒng)一價(jià)格和質(zhì)量都無從談起。在線上,七匹狼既有的口碑與形象并沒有產(chǎn)生相應(yīng)的銷售效果?!案偁帯毕碌钠咂ダ瞧炫灥辏惶熳疃酄I收不過千元。
無論線上線下,一個(gè)有序的銷售體系是渠道規(guī)模化的先決條件。最初,七匹狼先對(duì)未授權(quán)的店鋪施壓,強(qiáng)迫他們關(guān)閉。但是這里是互聯(lián)網(wǎng),開店成本低,違規(guī)成本低。適用于線下渠道的管理秩序并不適合這里,關(guān)掉一批后又再起一批。折騰一年后,七匹狼才意識(shí)到對(duì)線上商業(yè)力量,與其圍堵剿殺,不如因勢利導(dǎo)為我所用。
從2010年開始,打 壓變?yōu)檎邪?。通過談判,七匹狼給規(guī)模較大的店主授權(quán),并按照線下經(jīng)銷制度管理他們,引導(dǎo)他們訂期貨。例如線下店員的培訓(xùn)規(guī)則變成線上客服標(biāo)準(zhǔn),線下形象設(shè)計(jì)變成線上裝修,而線下經(jīng)銷商返點(diǎn)和激勵(lì)政策,也開始適用于線上。到這年年底,七匹狼有7家分銷商脫穎而出,其分銷量逐漸從微乎其微發(fā)展到50%的比重,基本能與直營店相抗衡。
隨后,七匹狼又完善一系列線上銷售制度:包括店面形象、經(jīng)營法則、推廣方法、品類結(jié)構(gòu)的相應(yīng)規(guī)范。然后,線上分銷商再照此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改良。但換個(gè)旗幟,名義上服從并不意味著合力形成,各個(gè)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商之間仍有利益博弈。整合過程中,在品類、價(jià)格等方面,七匹狼要求各經(jīng)銷商和而不同:遵守共同準(zhǔn)則,培養(yǎng)各自的側(cè)重點(diǎn)。線上經(jīng)營模式肯定不是對(duì)線下的復(fù)制。
由于空間消費(fèi)距離的限制,不同地區(qū)的線下店面可以有一定價(jià)格彈性,而不給其他店面帶來影響。但線上價(jià)格是透明的,一旦有分銷商使用低價(jià)款產(chǎn)品來引流,就容易傷害其他線上經(jīng)銷商的利益,讓價(jià)格體系變得混亂。
為此,七匹狼按照不同用戶族群,讓經(jīng)銷商們進(jìn)行品類與款式的差異化區(qū)分,各自發(fā)揮自己所長,分別側(cè)重新品推廣、品類聚焦和尾貨處理等不同領(lǐng)域。比如,個(gè)別經(jīng)銷商可以將褲裝作為主營產(chǎn)品,提前享有褲裝優(yōu)先選貨、拿貨的待遇,而且它還會(huì)單獨(dú)享受公司對(duì)褲裝品類的返點(diǎn),這讓分銷商也具備了成本比較優(yōu)勢。一定程度上,這些策略削弱了經(jīng)營的同質(zhì)化程度,讓七匹狼產(chǎn)品體系有了穩(wěn)定的價(jià)格空間。
B2C時(shí)代,七匹狼網(wǎng)絡(luò)渠道整合的最大意義,是線上經(jīng)銷商身份得到承認(rèn)。他們可以自主投放廣告、購買流量、與會(huì)員互動(dòng)、打擊侵權(quán)等。分銷商積極性得到提升,銷售潛力得以釋放,銷量開始攀升,七匹狼的B2C業(yè)務(wù)開始有序運(yùn)行。
在2013年年底,七匹狼線上業(yè)務(wù)銷售額約有3.5億元,預(yù)估可占總銷售額的7%。但是七匹狼電商渠道的主要功能還是消化庫存,當(dāng)時(shí)網(wǎng)店中90%的貨品是庫存。
點(diǎn)評(píng):很多人以為互聯(lián)網(wǎng)思維就是B2C,就是做電子商務(wù),但后者只是互聯(lián)網(wǎng)的部分內(nèi)容。B2C是一種互聯(lián)網(wǎng)作業(yè)模式,但在傳統(tǒng)服裝品牌這里仍然是庫存下水道。對(duì)七匹狼而言,電子商務(wù)是一個(gè)成本更低的庫存消化方式,它讓七匹狼省掉了大筆的工廠店投入。
淺嘗O2O,線下藏阻力
梳理線上秩序只是電商業(yè)務(wù)入門,如何協(xié)調(diào)線上線下的利益格局,才是考驗(yàn)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維的難題。
當(dāng)線上分銷商之間的秩序梳理清楚之后,其銷量迅速放大,線上線下的沖突便強(qiáng)烈起來。線上特價(jià)和折扣十分兇猛,許多引流款產(chǎn)品的價(jià)格甚至低于線下分銷商的進(jìn)貨價(jià)。在市場環(huán)境與線上“傾銷”的壓迫下,不少分銷商關(guān)掉線下實(shí)體店。另一方面,越來越多的經(jīng)銷商也涌入線上,使線上銷售也在失控。
在授權(quán)線下部分大經(jīng)銷商往線上發(fā)展的同時(shí),為了保證所有線下經(jīng)銷商的利益,七匹狼在價(jià)格方面,實(shí)行線下和線上相對(duì)統(tǒng)一。
在品類上,線上經(jīng)銷商有更大的選擇余地:可品牌形象設(shè)計(jì)以推網(wǎng)絡(luò)專供品,推其他不同型號(hào);可以預(yù)售新貨,也可以賣線下庫存、也可以推限量版的產(chǎn)品。特殊之處在于,線上渠道的專供品需要引流品來吸引人氣,七匹狼就開發(fā)了對(duì)線上渠道專供品。這些專供品多為基本款,款式簡潔,少做或不做細(xì)節(jié)化處理,沒有線下品類的暗紋和暗扣,做低價(jià)引流時(shí)也不會(huì)給線下渠道帶來影響。
這只是規(guī)避矛盾的手段,有沒有方法使線上線下形成合力,在根本上消除兩者的利益沖突?七匹狼想做一個(gè)打通線上線下的交易平臺(tái),對(duì)線上線下的資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度。線下的產(chǎn)品、促銷信息可以在線上發(fā)布;線上分銷商的配貨,可以從線下調(diào)配?!捌咂ダ请娚糖赖娜诤馅厔輹?huì)越來越明顯”,七匹狼董事長周少雄的底氣正是基于線上線下的優(yōu)勢互補(bǔ)。
目前,七匹狼電商主要用幾個(gè)專用的線上中轉(zhuǎn)中心進(jìn)行配貨,再搭配使用全國各大重點(diǎn)區(qū)域的倉庫,前提是保證相應(yīng)的線下分銷商的毛利。這個(gè)交易平臺(tái)的理想情況是,在所有倉庫之間可以調(diào)撥貨品,所有訂單就可以就地配貨,全國的倉庫都可以成為電商的分倉。
如果線上用戶有退貨要求,用戶可在線升級(jí)為線下渠道的VIP客戶,就近到實(shí)體店享受退換貨服務(wù),其退換政策與線上相同。這種做法看似給線下實(shí)體店帶去麻煩,實(shí)則將線上的用戶輸送給了線下,繼而刺激線下二次銷售。
用戶權(quán)益在放大,體驗(yàn)在提升,O2O的操作模式也在形成。以用戶為中心,線上線下無縫對(duì)接,為用戶進(jìn)行無差別的服務(wù)——把渠道問題放在以用戶為中心的前提下考慮,才是互聯(lián)網(wǎng)思維下的整合。七匹狼的想法是,未來會(huì)員在線下實(shí)體店購買七匹狼商品,所積累的積分可以在線上的各個(gè)平臺(tái)使用,即所有的積分可以在所有渠道等價(jià)使用,獲得線上、線下一致的消費(fèi)體驗(yàn)。
從賣庫存到賣新品,從簡單的官網(wǎng)到各大電商平臺(tái)旗艦店,從松散的山寨網(wǎng)店到系統(tǒng)的線上供應(yīng)商體系,七匹狼整合線上線下資源,鋪就了一個(gè)全渠道的O2O體系。
在2013年上半年,七匹狼電子商務(wù)部門升級(jí)為獨(dú)立公司。它包含商品部、渠道部、運(yùn)營部、市場部等部門,這些部門又與集團(tuán)公司相應(yīng)部門專人對(duì)接。電商公司可以按照流程提出各種需求,統(tǒng)一并入公司從開發(fā)到銷售的各個(gè)流程??此篇?dú)立而不失融合的架構(gòu),這使七匹狼O2O業(yè)務(wù)得到自主的空間和體系的支撐。但是,電商業(yè)務(wù)仍是定位為線下零售的一個(gè)補(bǔ)充。
點(diǎn)評(píng):線上、線下,都是一種購買通道。而傳統(tǒng)品牌所需要做的,正是要整合線上線下資源,以服務(wù)用戶,為其提供一致且最佳的消費(fèi)體驗(yàn),從而使品牌在行業(yè)中勝出。同時(shí),七匹筆記本印刷/b
在品牌經(jīng)營過程中,成功品牌之所以區(qū)別于普通品牌,一個(gè)很重要的原因是——成功品牌擁有家喻戶曉的知名度,消費(fèi)者能在第一時(shí)間回憶起品牌名稱。更重要的是,能夠突出品牌個(gè)性與價(jià)值,與消費(fèi)者身份、品味相符。
(2022-04-15)包裝設(shè)計(jì)、飲料包裝
(2022-02-15)宣傳冊(cè)不僅是對(duì)企業(yè)實(shí)力的一次全面展示,更是提升品牌形象、拓展市場、增強(qiáng)客戶互動(dòng)、建立行業(yè)影響力的關(guān)鍵步驟。因此,企業(yè)應(yīng)高度重視宣傳冊(cè)的設(shè)計(jì)工作,確保其能夠準(zhǔn)確傳達(dá)企業(yè)理念、產(chǎn)品優(yōu)勢和市場價(jià)值,為企業(yè)的發(fā)展注入強(qiáng)勁動(dòng)力。
(2024-12-14)