將銷(xiāo)售視為一個(gè)步驟，然后一步步邏輯地進(jìn)行，這是錯(cuò)誤的安慰。但是，盡管環(huán)保公司標(biāo)志設(shè)計(jì)嚴(yán)格定義的流程可能是運(yùn)行生產(chǎn)線(xiàn)的最佳方法，但它們無(wú)法反映任何中等復(fù)雜的銷(xiāo)售環(huán)境的現(xiàn)實(shí)。 

如果事情更簡(jiǎn)單，那將很方便。但是事情的殘酷事實(shí)是，在復(fù)雜的B2B銷(xiāo)售中，我們客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)過(guò)程很少是線(xiàn)性的，而且有時(shí)它們的定義不明確，即使它們看起來(lái)似乎定義得很好，客戶(hù)本身也不總是很了解。

而是遵循假設(shè)的直線(xiàn)路徑，許多客戶(hù)的決策旅程曲折曲折，前進(jìn)和后退，發(fā)現(xiàn)自己偏離滑雪道，環(huán)保公司標(biāo)志設(shè)計(jì)難以達(dá)成共識(shí)，可以按照一個(gè)強(qiáng)大的個(gè)人的意愿進(jìn)行重定向，并且可以在一路走來(lái)的任何階段...

然后，當(dāng)通常是在RFP發(fā)出后的正式采購(gòu)過(guò)程中–整個(gè)系統(tǒng)可能看起來(lái)受到非常嚴(yán)格控制的供應(yīng)商互動(dòng)的鎖定時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生相反的效果，即使事實(shí)并非如此。

在上面Gartner的圖表中很好地表示了（而且很可能被低估了）典型情況的復(fù)雜性。難怪如此多的復(fù)雜B2B銷(xiāo)售機(jī)會(huì)未能實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售人員有時(shí)天真地期望或期望的進(jìn)步。沒(méi)有魔杖，但有一些事情可以做。首先是要接受任何重大購(gòu)買(mǎi)，我們客戶(hù)的決策過(guò)程本質(zhì)上是復(fù)雜的。第二是接受我們可能永遠(yuǎn)不會(huì)獲得接近完美知識(shí)的任何東西。但是，環(huán)保公司標(biāo)志設(shè)計(jì)會(huì)盡力避免被我們應(yīng)該能夠預(yù)測(cè)的可能會(huì)起作用的因素所蒙蔽。我們首先需要診斷客戶(hù)在決策過(guò)程中所處的位置，而不是遵循嚴(yán)格的線(xiàn)性“銷(xiāo)售過(guò)程”。

據(jù)我們了解，這可以隨時(shí)更改，恕不另行通知。決策小組的某些成員可能在曲線(xiàn)的前面，而另一些在后面。尤其重要的是，我們不要被過(guò)度熱情的冠軍所欺騙，以為整個(gè)團(tuán)隊(duì)比實(shí)際情況要先進(jìn)得多。些描述有些理想化。有些項(xiàng)目完全有可能匆忙完成或完全跳過(guò)其中一些階段。正如我們已經(jīng)承認(rèn)的那樣，旅程可能會(huì)停滯，前進(jìn)或后退。但是看來(lái)，如果關(guān)鍵階段沒(méi)有完成到至少最低限度的水平（例如，明確定義需求和流程），則旅程隨后失敗的可能性就更大。

非我們密切觀察客戶(hù)在相關(guān)指標(biāo)上的行為，否則環(huán)保公司標(biāo)志設(shè)計(jì)無(wú)法知道客戶(hù)在旅途中的位置。我們不能假設(shè)他們的下一步將是前進(jìn)。但是我們可以消除任何我們控制或影響下的東西，以免阻礙他們前進(jìn)，從而促進(jìn)這一運(yùn)動(dòng)。環(huán)保公司標(biāo)志設(shè)計(jì)甚至可以通過(guò)建議應(yīng)作為決策過(guò)程一部分的事物來(lái)創(chuàng)造價(jià)值（并影響結(jié)果）。